第4章 团队冲突.pptVIP

第四章;本章内容与结构;引导案例：; 冲突的触发是前者发现后者的一个业务处理上的问题，在没有和后者进行任何沟通的前提下，直接以邮件的形式指出并发给了对口的美国团队，造成后者的很大的压力。 其实，后者所犯的问题不是很严重，只要能够内部充分沟通，就能内部解决，不需要给美国团队造成中国团队内部沟通不够和问题不能及时解决的印象。 事后，就该问题在项目会议中有指出和讨论，但问题并没有解决，反而隔阂更深。这种情况改怎么处理？ ;第一节 团队冲突概述;（二）团队冲突;1、团队冲突的特征;2、冲突对团队管理的影响;二、冲突理论的发展;2、冲突的人际关系观点;3、冲突的相互作用观点;刘易斯·科塞(Lewis Coser)的观点 群体内部的分歧和对抗，能够造成一个各社会部门相互支持、相互制约的社会体系。譬如，美国的三权分立制度，总统与国会之间权力分散，互相可以否决，互相制约。 让冲突表露出来，犹如提供一个出气口，使对抗的成员采取合适的方式发泄心中的不满。否则，让怨气压抑会酿成极端的反应。这就好比对一个人来说，有时需要向朋友倾诉心中的苦恼，而不能总是积在心里。;群体间冲突会增加群体内部的内聚力。例如，战争时期，国家往往表现出团结一致，国内矛盾则会减弱。 两大集团的冲突可表现它们的实力，最后达到权力平衡，防止了无休止的斗争。可见，一定程度的冲突反而可以减少冲突，并求得长期稳定。如美苏之间的核军备竞赛，最后防止了真正的核冲突。;冲突可以促进联合，以求生存。如，国家为了对付共同的更加强大的敌人而彼此团结起来，企业也可以为了共同的利益结成业务联合体。 因此，所有观点都鼓励管理者维持适当的冲突水平，使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。 野中和竹内(Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi)的观点 主张通过在组织中人为地造成一些不确定性(uncertainty)来形成矛盾，使员工保持创新和发展的紧迫感。;三、冲突的分类;（三）按冲突的维度分类;四、团队间冲突产生的原因;第二节 团队冲突的过程和管理;冲突的过程;阶段1：潜在的对立或不一致;阶段2：认知和个性化;注意???点： 1）阶段2之所以重要，是因为此时冲突问题容易被明确地表现出来； 2）情绪对于知觉的影响十分重要：消极情绪会导致问题过于简单化处理，导致信任感降低，针对对方表现出来的行为也会做出负面解释；相反，积极情绪则增加了针对困难问题考察其各项因素中潜在联系的可能性，采取更为开阔的眼光和视野看待情境，采用的解决办法也更具有创新性。;阶段3：行为意向;行为意向;阶段3：行为意向;（2）协作(collaborating);（3）回避(avoiding);（4）迁就(accommodating);当冲突双方都放弃一些东西，而共同得到另一些方面利益时，这就是折衷。此时没有明显的赢者或输者，他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决办法。因此折衷的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西。 例如：承认在某些看法上是共同的；对于违规各自承担部门责任。;阶段4：行为;阶段4：行为;阶段5：结果;二、团队冲突的管理过程;第三节 团队冲突的处理方法;（二）建设性冲突的处理方法