中国电力企业业绩管理咨询报告-read.docVIP

《软件咨询与服务》课程报告 课题名称：中国电力企业中国电力企业从中国电力企业目前的综合业绩水平来看，其内部管理水平和经济效益都远远落后于国际先进水平。以经济收益为例，2002年分拆之前的国家电力公司的净收益率仅为1．4％，远低于国际一流的电力公司高达近30％的水平。 1.3 业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义 组织意义：与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励；提供客观、公正衡量个人贡献的标准 战略意义：赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任；通过强化、分解战略，明确个人使命 长远发展意义：推动个人在组织中的成长及其价值的实现；通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步 1.4 业绩管理程序的设计原则 以价值为驱动：联结股东回报与公司经营业绩；建立以价值创造为核心的企业文化 业绩透明性：坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通；系统地、客观地评估业绩 流程系统化：与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连；系统的有层次的计划和审核流程与会议 创造足够激励：使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连；拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例 淘汰机制：对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰； 可行性高：参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况；通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍 1.5 关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键 关键业绩指标：是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正；是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数；是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映；是由高层领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标分类：关键业绩指标分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益类指标、营运类指标和组织类指标。定性类指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等，如工作目标完成效果等 关键业绩指标的价值：使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；有力推动公司战略的执行；为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础；使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 建立业绩管理体系的准备工作 明确了解组织结构及部门工作使命 对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责 1. 理解部门在组织中处于何种定位？ 2. 部门的主要日常营运工作是什么 3. 该部门实现了组织中的哪些战略目的 建立业绩体系的必备要素 业绩管理的流程 在建立业绩管理体系前应首先决定的问题 业绩考核的形式：对中高层管理人员签署业绩合同；其下人员不签署正式合同，但都有与工作岗位相符的具体的业绩考核依据 业绩合同签署范围-----职等十以上的所有管理人员 签署范围的决定因素：a.对公司业务发展的把握：按照既定战略与员工签署有针对性的业绩合同，可以确保公司的发展方向b.对人员的评估激励效果：按适合的业绩合同可有效地考核、识别、发展人才 c.损益责任：业绩合同签约对象将主要是对损益结果有重大影响的管理人员。其下属人员可由受约人按自身的业绩合同分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下属人员，不必须签定业绩合同 关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中互相配合 关键业绩指标应该贯穿公司整体，并且在组织的横向和纵向保持指标的一致性； 关键业绩指标的制定流程的设计原则：上级管理者决定KPI的选择；被考核者应该提供反馈和建议，最终应该与上级领导达成认同；战略规划部应该建议KPI的考核方向；人事部应该监督KPI的知底功能和考核的每一个步骤；财务部负责所有财务指标的生成信息部负责所有其他量化的指标的收集 业绩考核的工具：尽可能使用可量化的关键业绩指标；职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果 2.业绩合同是业绩管理的主要手段 业绩合同的含义 业绩合同是集团公司中高级干部与董事会、总裁之间的内部合同，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标；确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重；参照历史业绩、行业水平及未来策略重点量化每个关键业绩指标；是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础 业绩合同的目的 保证公司总体战略的具体实施 使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上 使被考核者把精力放在对公司价值最关键的经营决策上 在全公司创造业绩至上的企业文化 以合同的方式体现达成被承诺的业绩的严肃性 高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺 业绩合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任 1. 激励集体业绩：明确中每个部门的分工 以及为公司创造最大价 值的方式方法；实现集团公司内部资源的合理化配置