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* 根据该销售人员的工作经验、能力，确定其职能等级：E等6级： 薪酬标准：月薪：2250元，60/40。基本年薪：27000元。 （1）基本薪酬2250×60%＝1350元 绩效考核得分89.7对应的绩效系数为1.0 该月绩效薪酬： 2250×40%×1.0＝900元。 3）考核结果运用和薪酬的计算、发放 * （2）年终奖金： 该销售人员历次评估均在70分以上，年终奖金将获得1个月的基本薪酬2250元。 （3）特别销售绩效奖： 企业年度超额完成销售目标10万元，该销售人员历次绩效考核综合得分均在70分以上，可获得特别销售绩效奖： 100,000×3%＝3000元。 end * * （二）对定性指标的考核方法 （1）等级评价法： 等级评价法是一种对定性指标进行评价的方法，通常评价等级为4级、5级、6级、7级，等级评价法需要事先对定性指标设置等级描述。 例如：优；良；中；中下；及格。 * 定性指标（工具） * （２）交警管理法： 先建立健全企业管理制度，然后对违犯制度进行扣分规定，对违犯企业管理制度的员工按规定进行扣分处罚，从而实现员工的行为管理。这种考核方法就叫做交警管理法。 * （3）优劣排序法： 　 把部门内的员工按照优劣排列名次，从最好的排到最后一名 * （4）配对比较法 将部门内的员工两两配对进行比较，最后计算得分的高低： 员工A 员工B 员工C 员工D 员工A + － － 员工B － － － 员工C + + － 员工D + + + 得分 2 3 1 0 * （5）强制分布法 　　强迫被评估对象在不同的等级之间分布 等 级 比 例 优秀 10% 良好 20% 满意 40% 需改进 20% 不可接受 10% * （6）尺度评估法 确定不同的绩效构成因素的评分标准，进行评估 考评点 评分标准 评分 考评结果 衣着和仪表 5=优秀（你所知道的最好的员工） 4=良好（超出所有标准） 3=中等（满足所有标准） 2=需要改进（某些地方需要改进） 1=不令人满意（不可接受） 自信心 可靠程度 合作 知识 * （7）等级评价法 举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定位等级评价是这样测定的： 例子：销售代表处理客户关系 行 为 打分 经常给客户打电话，给他做额外的查询 6分 经常耐心地帮助客户解决很复杂的问题 5分 当遇到情绪激动的客户时会保持冷静 4分 当没有查到客户需要的相关信息则会告诉客户，说“对不起” 3分 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，长达数分钟 2分 一遇到事儿，就说这件事跟自己没什么关系 1分 * （8）关键事件法 　观察、书面记录员工所做的事、有关工作成败的关键性事实的一种评估方法 * 记录关键事件法的４个方面： 情景—这件事情发生时的情景是怎样的？ 目标—为什么要做这件事？ 行动—当时采取了什么行动。 结果—采取这个行动获得了什么结果。 * 某工厂管理人员的绩效评价举例 负有的职责 目 标 关健事件 安排生产计划 充分利用人员和机器,及时发布各种指令 为工厂建立了新的生产计划系统,上个月的指令延误率低了10%,提高机器利用率20% 监督原材料采购和库存控制 在保证充足原材料供应前提下,使原材料的库存成本降到最小 上个月使原材料库存成本上升了15%;A部件和B部件的定购富余了20%,而C部件的定购却短缺了30% 监督机器的维修和保养 不出现因机器故障而造成的停产 为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统,由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏 关健事件法实例 * （9）末位淘汰法 年度综合业绩排在最后3-5%的人，将被淘汰掉。但要注意使用的条件。 激励员工不断努力； 在销售等部门使用最好； 单项指标更好操作； 公司或部门人少时无法实施； 缺乏人情味。 不易进行综合评价。 优点 缺点 * （10）经理人评估体系—360度法 上司 被评估 经理 供应商 客户 同事 其他 人员 下属 * （11）目标管理法 销售组织应该有大目标； 下级目标必须从上级目标分解来 下级目标总和应当等于上层目标 分解过程中不能走样 * 两个案例： ? 某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了20多项60多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评价都差不多，87分良好，为什么我86.5就是一般？ ? 某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派x到重庆任分公司销售经理，x上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效为0，这种情况还没有结束，直到第六任经理y上任后才打破了这种局面。对于x君以及其他5位经理人员该如何评价？ * 一种革命性的评估和管理体系 　 ——平衡记