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代理商如何创建人才和团队竞争优势 　　对话主持： 范围《化妆品观察》主编 对话嘉宾： 李志飞 兰州立德商贸有限公司总经理 王小明 兰州恒盛商贸有限公司总经理 葛凤臣 陕西时尚美业商贸有限公司总经理 傅小川 宁夏雨露化妆品有限公司总经理 朱辉 兰州海贝化妆品有限公司总经理 陈迪溪 甘肃鼎奥商贸有限公司总经理 范围：今天我们将和西北代理市场的6位精英分别从组织构架、激励机制及培训体系三个方面共话代理商的人才管理与团队建设。首先请各位代理商分享一下您公司组织构架领域最特别的地方在哪里。 李志飞：立德商贸是销售型公司，销售型公司的组织架构非常简单，都是为销售而服务。我们公司有市场部和百货部两个大的部门。粗放的细分有仓储部、物流部和客服部等部门。品牌商的组织结构可能是阶梯型结构，但是扁平化结构更适合销售型公司。 王小明：我从1996年来到兰州来经营化妆品生意。和其他化妆品代理商不同，恒盛商贸经营很多流通品，我们和同行的不同之处在于我们多了一个流通部。除此之外。我们有终端部、仓储部、财务部和销售部。去年我们公司还新成立了人力资源部，人力资源部主要负责岗位培训、人才招聘、人力上升空间引导及员工职位诉求。 葛凤臣：时尚美业公司有两个部门可以分享。我们做雅格丽白品牌陕西省的代理，有很多当地比较大的连锁和我们合作。然而大客户的需求是不一样的，我们成立大客户的目的就是更好地服务大客户，研究他们的需求，更多关注未来两三年内他们的走向，因为关注大客户能给代理商带来发展机会。 另外一个部门是岗位设置部。它主要负责每一个岗位的职责和流程设计。 我一直讲这样的话，不管你是不是化妆品行业的人，给你一个星期的时间把公司的制度、职位说明和流程研究透了，才能不出差错地胜任岗位。 傅小川：雨露公司的架构与其他公司大体相同。在内务方面，我们有物流部、客服部等基础部门。我将企划部门和人力资源部门合并在一起，这个部门主要负责企业的文化建设、人事招聘设计、制度流程设计和员工考核方案设计。在外务的市场方面，我们有专业和日化两条线，公司按照品牌框架建立市场运营小组。 朱辉：海贝化妆品公司更加突出的是每一个品牌部，我们将品牌分开运营，每一个品牌都有专职的人和部门在负责，就像子公司一样。但是我们分品牌不分家，当一个品牌部比较强势的时候，我们让这个部门在做好本职工作的同时帮助其他品牌。 范围：轮到陈总发言，我想换个一个问法。您公司现在最想改变或者说最想增加或减掉的部门是哪一个？ 陈迪溪：部门存在就是合理。我们跟南方的市场相比，在财务和报销体系方面稍微复杂一点。甘肃省地广人稀，出差补助和住宿成本比较高，我认为财务管理是鼎奥公司一直需要加强的。 范围：第一轮分享完毕后，我们接下来聊一聊员工最关心的薪酬体系和激励机制，各位代理商是如何设计薪酬体系的？ 陈迪溪：营销代理型公司是在夹缝中生存，公司的利润分配很纠结。很多公司注重销售，给销售人员的提成非常高，但是这种做法的持续性不够强。为了避免这种情况，我们也为公司的财务部、仓储部等后勤部门设计了提成，所有人的工资由底薪加提成两部分构成。我们公司员工工资的支出占总营业额的11%至12%。 朱辉：我们公司品牌部是核心部门，所以员工想拿多少工资取决于他们的业绩。我们公司的品牌经理和我的权限一样。每个品牌部的负责人会给我报工作指标。也就是他们部门想达到什么样的销售业绩。按照未来三至五年的企业规划，公司会实行品牌负责人的股份制运营。我们公司的工资支出占到营收总额的17%至18%。 傅小川：在我们公司司机都有提成，这方面我们与陈总大致相同。我们公司的底薪比较低，但是各项补助比较多，除了绩效考核还有社保、专业补助（比如员工会化妆等）。如果员工的工资以3000元为例，那她的工资就是1800的底薪加上1200的补助。 销售人员的提成计算得比较严密。我会考核员工三项事情：第一件就是他的出差率，他要到市场上去；第二件是出货率；第三个是考核员工职能，我们将员工的职能分成了A、B、C、D、E五个层级，每一个层级有不同的分组。我们用这三项考核分值来发放综合提成。 以团队总目标为准。假如一个10人的团队有一万元提成，那么就是按他的出差得分、出货得分以及能级得分的总和占总分值的多少来发放提成，所以基本上每一个人都不混，大概是这一点比较周密。 攘外要先安内，厂家放心把品牌给我们，我们要通过周密的内部管理把品牌做好。此外，每个品牌都在做黄金单品、爆款的激励，员工一旦实现黄金单品的销售目标，我们也会有一定的激励。目前我们公司的工资占总营业额的12%左右。 葛凤臣：我们公司根据品牌来定位员工利益。雅格丽白品牌卖起来相比难一些。在招聘