多元化是馅饼还是陷阱.pptVIP

从理论上分析多元化具有以下的优势： （1）将专有是技能、关键的技能或技术由一种经营业务转移到另一种经营业务中。 ?（2）将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本在新的经营业务中借用公司品牌的信誉。 ?（3）以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 ????? 采取这种战略，公司既可以保持经营业务的统一，同时又能将经营风险分散到多种产品上去。 但是，现实中，走多元化道路失败的例子多的是，“巨人集团”、“健力宝集团”是很好的例子。为什么理论跟实际不大相同呢？多元化是馅饼还是陷阱？恐怕没有人可以答复这个问题，因为这个问题根本就没有唯一的答案。只有落到具体的例子，即具体的行业，才有唯一的答案。下面让我们来看两个例子，分析一下多元化在这两个例子中所说的行业究竟是馅饼还是陷阱。 案例1 美国通用电气公司(GE)涉足业务范围包括传媒、电力、医疗、照明电器和金融等多个行业，是目前全球最大、最成功的企业之一，而且一直以来这些不同行业的公司始终聚集在GE旗下并受其控制，打着深深的GE烙印。多元化这种成功的经营模式在GE被发挥得淋漓尽致，一直被公认为是跨行业多元化投资和经营的成功典范。许多中国企业在各个行业纷纷开展多元化扩张，以求成为中国的GE模式企业。巨人集团是个代表。巨人集团从最初的桌面排版印刷系统开始，一度成为国内IT业的巨人，年销售收入达300个亿，创造了民营企业飞速发展的一个奇迹。但后来该集团因追随市场热点而走上了计算机、生物工程和房地产等多元化发展道路，在经营过程中终因过度扩张致使财务状况不良而陷入了破产危机。很多专家认为是多元化将巨人带上了不归路。同是走多元化之路，但通用电气和巨人的命运却各不相同。难怪有人称多元化为馅饼的同时，又有人视其为陷阱。在市场上多元化之风越刮越猛之时，我的态度和看法是： 有条件才能实现多元化。 当然，多元化经营是企业寻求新发展的一种有效方法，目前国内外企业也正热衷于进行各种形式的多元化投资和经营。但是，在“巨人集团”、“健力宝集团”等多元化失败的背后，我们认为企业要真正建立成功的多元化发展模式，需要培养一定的能力和创造一定的条件。除把握一定的市场时机，了解新进入行业的市场前景和发展空间外，对于企业本身，还需要具备一定的条： (1)企业需要发展到一定阶段才能发展多元化。格力公司总经理董明珠在央视某一期《对话》中展示了格力在多元化投资和经营上的某种观点：“我们现在有必要和空间在空调技术和质量上得到提升，所以目前格力会集中主要精力发展空调。只有在业务发展到‘死了’的时候我们才会真正开始多元化经营，但这不代表我们现在不作尝试性的各种投资。”所谓“死了”是指企业产品在原有市场中的占有率达到一定程度，且市场需求基本上达到饱和的状况。这在某种程度上和我们的观点不谋而合。我们认为企业只有在下面两个条件同时满足的情况下才可以考虑多元化经营的问题：第一，企业主营业务在市场上做到了一定的领先地位，形成一定的市场规模和达到一定市场占有率；第二，原主营业务市场已经开始呈现饱和状态，增长速度开始放缓，利润率呈现下降趋势。当然，相关的战略投资应该是领先于经营的。 (2)企业需要能适应变化的战略设计、精明的高级管理层和先进运作机制。一家企业如果能够制定出适应自己发展变化的战略证明其选择多元化经营不是盲目的，在运作上它也会结合公司发展的不同阶段在投资上有所侧重。这包括三个层面的准备：第一层面(企业当前发展阶段)，应在强调利润和投资回报率的基础上，重点扶持当前的核心业务以期获得高增长，此时的投资更为注重的是财务上的表现，对现金流的要求也更为强烈；第二层面(结合企业中期发展目标)，应着重考虑企业如何取得一定的市场占有率和业务规模，并开始购买(投资)或自己培养业务发展所需要的能力；第三层面(企业发展可预见的将来)，也就是在完成第二阶段发展任务——取得一定的市场占有率和达到相当经营规模时，企业就需要为以后新的发展寻找突破点，此时企业的投资就应该是尝试性的几个小规模投资以期开创未来的事业发展机会，并随时预测成长空间。 这也就是我们所说的为“多元化经营”准备的投资阶段。可以看出，多元化经营是建立在前两个阶段的基础上才开展的，所以要实现多元化，就需要通过前两个过程来培养第三阶段所需要的能力和各项条件。精明的高级管理层代表着一个企业的精髓，从长远来看，企业未来的竞争就是人才与治理结构的竞争，一个成熟的高层领导能够在关键时刻为企业的发展掌舵。此时对领导者的要求除了良好的专业知识外，还需要对市场有着敏锐的洞察力、判断力和果断的决断力，“高瞻远瞩”型领导应该是最好的概括。先进的运营机制是企业运行的操作平台，缺乏这个平台，一切决策都是空中楼阁。