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实操性人力资源管理 郭丽霞课程 第一部分:从人事管理到人力资源 文化模式 培养人才,自己先变成人才 成为老板,必先成为优秀员工 品行是晋升之门,业绩是财富之门 宁愿战死,不当逃兵 通过努力工作获得尊敬 帮别人等于帮自己 孝道是百善之首,诚信是百德之首 纪律至高无上 多做一点,是给自己增加成功的法码 新平台是属于智慧与坚持者 人才使用的问题 人力资源管理错位化 人力资源管理的贬值化、边缘化、事务化 用人过高或过低，职业化的四个层面 工作动机与业绩的不成正比 学习力与企业目标的要求的差距大 没有标准下的人力资源管理 企业文化的影响，高层的领袖作用、共赢员工的影响 形式主义、跟风主义、先进主义带来的影响 管人第一种境界:制度管人 防守大于进攻 进人有合同 选人有标准 用人有任务 评人有细节 防人有工具 用人中,制度的本质是规避错误,制度不健全时,我们找出一点错误,规避一点, 容忍只能让员工更多犯错误(员工动机书,商业保密书) 管人第二种境界:发展管人 教练大于控制 收入性决定留任 公平性决定激情 成长性决定时间 快乐性决定成果 成长性是投资回报额最高的一项工作 这里,良好的晋升体制,学习环境,生涯规划,教练思想是管人的本质性提高 这里,才是人力资源() 管人的第三种境界:文化环境管人 机制决定一切 文化有操作 使命可实现 氛围很信任 关系极正亲 可以说,一个员工是不是能发挥出潜力,而公司的文化环境最为密切 (员工恳谈表) 管理人的最高境界:品格致胜 品格力,是世界上最伟大的力量 有品格力的员工,可以让其找到一个归宿点 品格具体化,利益化,考评化是品格力形成的三个手法 第二部分：从网人之渠到选人之方 用人的本质:一切生于野心 制订红网与电网指标 红网是指本岗位的入网指标 电网是指本岗位的离职指标 晋升是指岗位上的员工满足了上一级岗位的红网指标 要什么样的员工才是合理的 关系方式： 寄生关系 重生关系 离生关系 互生关系 企业的三种人才的分布 关键性人才：决定3-5年企业发展的人才 生存源头人才：决定企业利润状态的人才 不可替代人才：市场上缺少的人才 经理的管理思路 现代员工要求 求真 净口 清财 守身 容异 醒己 劝合 慎独 工具二： 招聘书 简历书 动机书 职位书 警示书 合同书 恳谈书 保密书 聘用步骤一： 战略定位： 基层到现场，中层到知位，高层到合作，高手到移位 现场定位法 招聘固定计划：把固定招聘的人提前计划好 申请及时传达：各部门工作饱和度与及时性 会场参订前三：一个招聘会前三名位置选择 特点整场独特：最为与众不同的聘任人模式 人员特定要求：最高的面试人员标准 广告效果宣传：最佳的广告宣传力度与支持 各种目的达成：调查及薪酬的各种目的性强 流程规范应用：各级用人需要经过培训 价值倾向测试 价值倾向测试 A B 聘用工具三：KSA K---知识—考试法，验证法 S—经验，能力：四级分级法 A---胜任力 一、请不要忽略行为 关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。 行为的考核是绩效管理的最大瓶颈 近期流行的胜任力模型可以有效解决行为指标考核的问题 行为的考核集中在四个方面 A、品行 B、创造力 C、人格魅力 D、操守 工作在一个众人品行不好的公司是没有希望的 ，标准 A、产品，B、制度，C、薪酬，D、税务，E、晋升，F、领导者人格 H、财富价值观，I、观划 二、胜任力模型 胜任力建立的三种方法：专家指导法，通用公司法，编码法 胜任力的冰山模型 胜任力五级分级的思路 胜任力模型考评的四个要点： A、以过去的事实为依据，B、事实要有法律性证明 C、不能问及假设性问题，D、通过培训解决情感化 胜任力选择的四个要点： A、必须考核性，B、对战略影响极大 C、岗位特质性，D、特殊性人才群体 三、胜任力模型中的品行指标考核方法 过去的行为为依据 过去行为要有法律性证明 理论不作为考评的得分凭证 不能问假设性问题回答来证明品行 不能问及未来性问题 不能说慌 行为考核周期比业绩长 行为考核分为纪律考核与品行考核 第三部分：从用人之道到励人之智 案例：销售总助的苦恼 湖滨果汁销售公司总经理助理，是刚刚上任半年了员工，是０４年刚毕业半年后由技术业务员提拔而来，总经理助理小刘工作特别努力，但随着上任时间的变长，小刘发现很多问题，经理级人员处处为难他，而一同进公司的同一学校的同