海尔“人人创客”：量子管理的“完美”实践？.docVIP

海尔“人人创客”：量子管理的“完美”实践？ 　　在中国企业界，张瑞敏有“改革家、企业家和思想家”之称。前不久被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”；在第86届耶鲁CEO峰会论坛上，张瑞敏又获得了“传奇领袖奖”。 　　他带领的海尔集团被公认为领先于时代思维的企业。尤其是近年来，海尔的互联网转型在国际上备受瞩目。 　　当量子管理被视作不确定时代的全新管理理论时，《量子领导者》的提出者丹娜?佐哈尔教授在中国找到了最接地气的实践典范――海尔的人人创客。 　　2015年，张瑞敏和佐哈尔面对面交流了海尔管理变革的思考和实践。佐哈尔说：“通过与创客、小微的访谈，我也发现海尔是量子管理组织的一个典型代表，一个很完美的代表。”那么，海尔的人人创客模式与佐哈尔开创的“量子管理学”，有怎样的契合度？ 　　“人人创客”契合量子思维 　　佐哈尔曾问张瑞敏：您如何了解到，现在的互联网时代就是一个量子管理的时代？ 　　张瑞敏的回答是：非常现实的问题就是，用户需求是个性化、碎片化的。过去我们预测到市场下一步的产品模样，就会开发这么一个产品。但现在因为互联网，用户在网上可以挑选各种各样的产品，有各种各样的需求，没法统一起来。这是一种不确定的整体性行为，可能就需要把原来完全统一的步骤彻底打破。 　　因此，我们看到许多组织都在流程再造，都在做扁平化的项目制团队、自组织，这是互联网时代、新技术变革引发的思维变化。 　　在海尔的每次转型过程中，始终都是围绕“企业即人，管理即借力”的理念实施战略和实践。从日清日高、到人单合一双赢模式，再到今天的人人创客，海尔一直在围绕用户去改变。 　　张瑞敏认为，海尔给员工提供的不再是工作岗位，而是创业机会，员工成为创客和自己的CEO，此时的海尔变成了一个平台。海尔一直信奉：没有成功的企业，只有时代的企业。在不同的时代，外部环境、用户变了，内部员工变了，管理思维和方式怎能不变？ 　　可见，海尔精神与量子管理对于不确定性的认知完全契合。相较于牛顿时代的原子思维，量子思维注重的不再是单一个体，而是相互关联。如果是一个团队，那么输出的一定是内部协作的结果，这种彼此之间的关联协作过程无法精准控制，所以存在不确定性。而这就是时代的特点。但也正是由于这种灵活性、不确定性，使得量子管理在同样属于不确定的互联网时代，更能够自我适应、存活与发展。 　　因此，企业必须想方设法释放个体价值，让员工的个人能量充分发挥，再通过组织内外部交互创造全新的价值。 　　佐哈尔在提出量子管理概念时，认为：企业首先应该做的，就是转变过去的思维模式，如果抱着错误思维，企业架构也必然失当。 　　海??在外人看来已经相当成功时，以“自以为非”的态度不断去洞察人、洞察组织、洞察时代的变化。回顾2013年，海尔互联网转型曾遭遇业界的一片质疑，“企业平台化、用户个性化、员工创客化”怎么搞？如此抽象的战略，如何让一个有着30多年历史、8万多员工的传统制造业，变成一个互联网时代的平台企业？怎么落实和执行？连海尔的高层都说：海尔的转型，要么是重生，要么就是死。 　　因此，无论是海尔“人单合一双赢模式”，还是演进到今天的“人人创客”，海尔的每一次变革和转型，围绕的目的和主体都是人。张瑞敏曾说：无论什么企业，最重要的就是两类人，内部员工和外部用户。他非常欣赏德国哲学家康德的一句话：人是目的，不是工具。 　　自下而上必先“去中层” 　　传统组织是串联式的，从企划研发、制造、营销、服务一直到最后的用户，企划与用户之间有很多传动轮，这是企业里的中间层，但这些传动轮并不知道用户在哪里。还有一些社会上的中间层，比如供应商、销售商。这些中间层拉远了企业和用户之间的距离，损失了许多能量。 　　固此，海尔提出“外去中间商，内去隔热墙”，也就是将架设在企业和用户之间的引发效率延迟和信息失真的传动轮彻底去除，让企业和用户直接连在一块，从传统串联流程转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。在这个利益共同体里面，各种资源可以无障碍进入，同时能够实现各方的利益最大化。而当在利益的驱动下，人的能量就会被激发出来，人和人的合力爆发出的能量更是被几何级地放大。因为，正如量子球在相互碰撞时，不会像原子那样弹开，反而会融合为一，不同的能量因此产生难以观测的组合变化，从而衍生各种新事物，蕴藏着强大的潜在力量。 　　而海尔将组织打散，使组织平台化，建成并联的生态圈，就是要使人和组织的潜力迸发出来。现在的海尔，没有层级，只有三种人――平台主、小微主、创客，而且都是在围着用户转。 　　那么，此时的组织还用由上而下的管理吗？当然不是，平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥到为用户创造价值，个人必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微企业，创客和小微主共同创造用户、市场。这也就自