6-12医院行政绩效考核实践与思考-朱晓平.pptVIP

附：上海市综合医院管理评估医院绩效评价指标与标准 医疗业务： 麻醉死亡率≤0.02% 急诊抢救成功率≥85% 急危重病人抢救成功率≥80% 医院感染率≤10%（三级） ≤8%（二级） I类切口感染率＜0.5% 临床主要诊断与病理诊断符合率≥60% 门诊与出院诊断符合率≥90% 手术前后诊断符合率≥95% 附：上海市综合医院管理评估医院绩效评价指标与标准 医疗业务： 入院与出院诊断符合率≥95% 门诊待查率＜5% 入院待查率＜5% 出院待查率＜3% 入院三日内确诊率≥90% 附：上海市综合医院管理评估医院绩效评价指标与标准 服务效率： 床位使用率85-98% 床位周转次数≥21次/年 出院者平均住院日＜18天（二、三级综合医院） ICU年床位使用率≥80% ICU年平均住院日＜7天 附：上海市综合医院管理评估医院绩效评价指标与标准 偿债能力： 流动比率＞2% 速动比率＞1% 资产负债率＜0.5 附：上海市综合医院管理评估医院绩效评价指标与标准 发展潜力： 研究与发展经费占医院支出的百分比 科研经费投入占医院支出的比例 每年信息系统建设的资金投入占年平均业务收入的比例≥1% 附：上海市综合医院管理评估医院绩效评价指标与标准 满意度： 病人对医院医疗服务的总体满意度＞85% 职工总体满意度＞85% 指令性任务的完成率100% 附：公司绩效考核例表 附：仁济医院行政考核表 附：仁济医院妇产科绩效考核表 医疗服务关键指标考核表 医疗质量指标统计表 医务人员工作时间统计表 医院行政绩效考核实践与思考 交大医学院附属仁济医院 朱晓平 我们为什么 要 做 绩效管理项目 20世纪70年代国际上开始研究和提出“绩效管理”的新思想 是潮流、赶时髦 是医院发展的需要 为提升医院业绩 为奖勤罚懒 要发奖金了，总要有依据 是考核员工，还是提升员工 绩效管理是医院管理的工具之一 出发点不一，效果也不一 是工具的问题，还是人的问题 绩效管理的关键点是什么 绩效管理的主要步骤 组织战略目标 制定绩效计划 指导与沟通 实施与管理 绩效改进 绩效考核 绩效反馈 激励与培训 岗位说明书 绩效管理与绩效考核 绩效管理应当是每一位现代医院管理者必须具备的一种管理能力 绩效考核是绩效管理中的一个重要环节 业绩辅导是一个薄弱环节 不管是医院绩效管理的制订者、监督者、执行者都应当掌握绩效管理的原理和方法，懂得绩效考核的目的、作用和机制 绩效管理的主要步骤 组织战略目标 制定绩效计划 指导与沟通 实施与管理 绩效改进 绩效考核 绩效反馈 激励与培训 医院管理过程中最多见的指导问题 不认为指导是重要的 指导往往都是模糊的 指导常常是不正确的 指导有时会是过度的 指导经常会被怀疑 一个好的绩效管理，源于好的目标 源于目标的愿景化 源于愿景行为化 源于行为成效化 领导的四个潜能 一是学习的能力 二是去赢得工作成绩的能力 三是去劳动影响别人的能力 四是对组织业绩的贡献 医院绩效管理和绩效考核过程中存在的问题 注重绩效考核的结果，忽略绩效管理的整体过程 各部门制定的绩效目标和绩效计划，缺乏上下沟通、面谈和确认 绩效管理中忽略对员工的培养和了解员工的需要 考核结果仅为发奖金的依据，不见面、不反馈、难改进 绩效考核结果与评先进、评职称无关 绩效考核多流于形式、缺乏科学、规范、合理的方法 行政绩效考核的难点 行政管理部门的产出无法量化 行政管理各部门的工作专业个性化强 行政工作完成的质量难以评估 行政按计划完成的考核难以考量 我们做了些什么 院长、书记 质控办 监审办 医务部 护理部 人力资源部 科研部 临床学院 资产管理部 行政部 财务部 政工部 群联办 保障部 质量 控制 考核 监察 审计 纪检 管理者 代表 信息科 院感科 仁济医院行政组织结构图 每年医院绩效指标的制订 每年部门绩效指标的制定 制定职能部门考核方案 医院总体发展目标的制订 员工眼中的医院目标 中层干部心中的医院目标 医院管理者脑中的医院目标 绩 效 目 标 工作任务目标：XX% 内部管理改进目标：XX% 战略要求 质量目标 工作计划 效果时限，关键指标 强化业务管理 优化管理流程 完善管理制度 提高管理效率 开发人力资源 提高员工素质 成果形式、效果时限 签订的目标责任书 仁济医院职能部门考核方案 （一）基本原则： 定性与定量考核结合的原则 客观全面、实事求是的原则 过程评价与实效评价结合的原则 仁济医院职能部门考核方案 （二）考核对象： 职能部门正部长、副部长（主持工作） 仁济医院职能部门考核方案 （三）考核内容： 德：政治觉悟、思想道德素质、工作责任心、大局意识等 能：掌握本部门、本岗位应具有的专业知识和业务技能，决策能力、管理水平、创新意识等 勤：工作、学习的自觉