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论述工程管理和成本控制 　　摘要：施工企业应本着最小的成本支出赚取更多的经营效益，本文论述了对于在施工项目，需要对成本控制给予足够的重视，为了实现施工项目的成本控制目标，须制定有效的对策和措施。 关键词：成本控制；原则；系统；施工项目 0前言 本控制要贯穿项目成本形成的全过程，合理确定项目成本目标，采取技术和经济相结合的手段，做好成本的核算和分析，使项目成本始终处于有效控制之下。在成本控制过程中，成本控制的业绩要与责、权、利相结合，严格执行成本支出范围、费用支出标准和有关财务制度，优化施工方案，提高生产效率，向管理要效益。 一、在施工项目成本控制过程中存在的问题 （1）施工项目成本目标的制定不严谨、测算不精确。目前，许多施工企业在测算项目的目标成本时往往由造价员以建筑工程预算定额为依据，参照定额消耗量及市场信息指导价计算其分部分项工程直接费，而工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量，而未在测算目标成本时重新核算施工图中的数量，未结合施工实际情况进行项目单价的组价。这样制定的目标成本往往是不精确的，对项目的成本控制没有太多的指导意义。 （2）施工项目经理责任制的作用得不到充分的发挥。项目经理是施工企业法定代表人承包的建设工程项目上的委托代理人，项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目成本、质量、进度和安全等控制目标得以实现，但现行施工企业在项目管理过程中，没有形成完善的责权利相结合的成本管理制度。往往只要求项目管理班子完成合同约定的质量要求和工期进度，没有结合成本费用支出的 （3）施工项目管理班子成员的经济意识有待进一步加强。目前，多数的施工企业存在一种普遍现象，在施工过程中，一些施工技术人员往往会非常重视技术管理，但却忽视工程实施过程中的成本管理，项目成本控制。要求全员积极参与，在建立健全一个完善成本管理机构和成本控制专职人员的同时，必须充分调动全员参与成本控制的管理工作。 高低来进行效益考核。 （4）忽视合同管理和索赔意识不强。由于目前发包方在建设项目进行招标时，其招标文件的合同条款都制定得比较苛刻，并且发包方另行分割发包的情况也很多，给施工企业的经营和管理中带来较多的困难。但是施工企业在这样的情况下，往往不十分重视合同的签订，认为合同条款在在招标文件中都已有了约定，就简单的按发包方招标文件的合同条款进行套用，而未在合同签订前进行逐条研究。同时，在放工过程中由发包方原因造成的工程延期和费用增加的事件都不会不可避免的发生，但施工企业的施工现场管理人员对索赔问题得不到重视，不能及时、合理的进行处理，这样索赔问题搁置下来为以后的竣工结算带来障碍，并给施工企业带来经济损失。 二、施工项目成本控制系统 施工项目成本控制系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者密切相关、相互作用、相互影响。 （一）技术系统 技术系统是3个分系统的核心，制订先进的、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。 （二）社会系统 施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。施工项目成本控制，人是第一要素。成本控制关键就在于能否充分调动广大员工的积极性，这也是顺利实现施工项目成本控制目标的关键所在。 （三）经济系统 经济系统是施工项目成本控制的关键分系统。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。 三、项目成本控制原则 （一）成本最低化原则 施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。 （二）全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 （三）动态控制原则 施工项目是一次性的，成本控制包括项目的事前、事中和事后控制，即动态控制，施工前的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。尤其要加强事中控制。 （四）目标管理原则 目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环