名企人力资源-谷歌.doc

Google于1998年9月7日，由二名斯坦福大学的理学博士生拉里 · 佩奇和谢尔盖 · 布林共同创立，短短几年的时间里，就造就了一个世界瞩目的公司，打造出一个世界级航母。其发展迅速，成长之快让人惊愕，为什么能够如此成功，说到底，关键在于能否在企业内部形成一股凝聚力，能否充分发挥员工的积极性和创造力。Google的自由宽松的管理，让管理者与员工融为一体，共同为公司发展竭尽全力，这里面必然有它独特的地方。谷歌公司的十条黄金法则，足以体会出它的与众不同。抓住知识型员工将是未来四分之一世纪企业成功的关键。下面就是Google在这方面的做法。 在Google，Google认为商业管理学的宗师彼得?德鲁克对于如何管理“知识型员工”的理解最为深刻。毕竟，这个词是由德鲁克于1959年发明。德鲁克说知识型员工相信自己拿工资是为了出效率，而不是为了完成朝九晚五的呆板工作，而聪明的企业会“排除任何影响‘知识型员工’工作的障碍”。这些成功经验将吸引最好的员工，并且保证“未来25年竞争优势的唯一且最大的因素。” 在Google，Google寻求这种优势。当前关于大型企业是否对于知识型员工处置失当的争论是Google慎重对待的问题之一，这是因为无法正确处理该问题的企业将被出局。Google从其他地方以及内部讨论得出得到很多好的想法。以下七条就是Google在最大化知识化员工效率方面所采用的关键原则。与大多数技术公司一样，Google的许多员工都是工程师级别的，因此Google将以这个特殊群体为主，但其中很多原则对于所有知识型员工均适用。 　　其具体内容如下： 招聘新人，组织委员会，严格招聘； 谷歌（Google Inc.）的招聘程序在美国硅谷尽人皆知。有关应聘者熬过十几轮面试的轶闻，以及一些有多年工作经验的求职者因大学成绩平平而被该公司弃用的传闻不 枚举。抓住知识型员工将是未来四分之一世纪企业成功的关键。 实质上每个参加Google面试的人至少与六位面试官交谈过，后者均是公司管理层面或潜在同事组成的。每个人的观点都算数，从而使招聘程序更加公平，标准更高。当然，花费的时间会长一些，但Google认为值得。如果希望招到优秀的员工，那么经过严格的招聘程序，你会得到更加优秀的员工。公司创立之初Google就开始构建这种积极的反馈循环，直到现在已经从中获得了巨大回报。Google是以技术起家的，对应聘的人才要求有很扎实的基础，也要有很强的动手能力。如果应聘工程师，就要有很强的编程能力，要对计算机这个学科有深刻的理解，同时，求职者要认同Google创新的企业文化。 解除员工的后顾之忧，满足员工的所有需要 ； 正如德鲁克所说，管理目标是“排除任何影响他们工作的障碍。”Google为他们提供了一整套标准的额外利益，但首先是一流的餐饮设施、体育馆、洗衣房、按摩室、理发厅、洗车房、干洗房、接送班车等，几乎任何一位勤奋工作的工程师所需的一切。Google可以这样分析：程序师乐意开发程序，他们不喜欢洗衣服。那么Google就让这两件事情变得同时简单起来。 3、把团队装进同一间办公室，拉近员工距离 ； Google的几乎每个项目都是小组项目，每个小组之间都必须进行交流合作。最好的让交流变得简单的方式就是让每个小组成员都近在咫尺。因此实质上Google的所有员工分享一间办公室。这样，当某位程序师需要与一位同事协商时，就能马上找到对方：没有电话号码标签、没有电子邮件拖延、不用等待答复。当然，Google还有很多会议室供人们进行详细讨论，从而不会打扰各自的办公助手。即使是公司CEO，在来到Google后数月才得到一间办公室。和一个学识丰富的员工比邻而居，委实是一种高效的培训经验。 4、让协作变得轻松，使合作简单协调 ； 由于一个小组的所有成员都近在咫尺，因此在协调项目开展方面就相对容易些。除了身体保持近距离外，每位Google员工每周还向其所在工作组发送电子邮件回报上周的工作成绩。这样就能让每个人都能简单地跟踪其他成员的工作进度，更加容易地监控工作进程，并同步工作流程。 5、身体力行，使用自己的产品 ； Google员工都很频繁地使用公司开发的各种工具。 最常见的就是为所有项目和任务而建内部网页组成的网络。这些网页都被索引并以按需访问的策略向项目参与者开放。Google对其他信息管理工具的用户进行了扩展，其中某些将最终以产品的形式对外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司内部测试达数月之久。电子邮件主要用于组织信息，所以Gmail被不断改进，直至满足最大需求的消费者——Google的知识型员工的需要。 6、鼓励创新； Google工程师们可把20%的工作时间放在自选项目开发上。当然其中必须有一个批