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生物學/第1章 生物科學 第 7 章 限制管理 4/7 平常考 am 9:10 4/14 期中考 am 9:10 7.1 管理組織內限制 所謂限制即是阻礙系統或組織達成最高績效(與目標有關)的事件；任一組織或系統都至少存在著一個或一個以上的限制 。 產能（capacity） 表示程序或系統的最大產出率 主要限制有： 市場需求限制 物料限制 產能限制 後勤限制 管理限制 行為限制 等六類。管理組織首重“限制”的管理。 7-2 限制理論 1980年代，Eliyahu Goldratt博士發展出一套系統-最佳化生產技術(Optimized Production Technology, OPT)，在學術上常將此技術以限制理論(Theory of Constraint, TOC)稱之。 該系統主要是透過生產加工過程，並考慮所有的限制因素來規劃排程。 TOC主要是藉由產能的分析，找出整個製程的瓶頸，而瓶頸的產能決定了整個生產流程的產能。 TOC的基本原理就是藉由對瓶頸的控制與管理，來達成增加產出、降低庫存及作業費用的目標。 TOC基本原則 生產要平衡的焦點不是負荷(Load)，也不是產能(Capacity)，而是平衡流量(Flow)。 瓶頸資源一小時的損失就是整個系統一小時的損失。 非瓶頸資源一小時的節省只是一種假象。 非瓶頸資源的利用程度不是由自己決定，而是由系統之瓶頸資源決定。 瓶頸資源決定整個系統的產出和存貨。 解決實體限制問題 確認系統或組織之瓶頸所在 決定如何善用瓶頸 盡全力配合步驟2所做的決定 提昇瓶頸產能 假如瓶頸在步驟4被提昇，回到步驟1，不要讓惰性(Inertia)變成你的限制 5. 不讓惰性產生 藉由步驟 3 與步驟 4 的改善，焊接流程的情況可獲得很大的幫助，通常來說，此時限制會轉移至其它地方，而管理者必須重新回到步驟 1 來審視整體流程，別讓惰性成為限制。 7.3 瓶頸的確認與管理 範例 7.1 在服務程序中辨識瓶頸 範例 7.1 (續) 範例 7.1 (圖7.1) 範例 7.1 (續) 範例 7.2 在製造程序中辨識瓶頸資源 範例 7.2 (圖7.2) 範例 7.2 (續) 範例 7.2 (續) 範例 7.3 利用瓶頸決定產品組合 範例 7.3 (續) 傳統法 範例 7.3 (續) 範例 7.3 (續) 範例 7.3 (續) 瓶頸法 範例 7.3 (續) 範例 7.3 (續) 7.1 管理組織內限制　 7.2 限制理論　 7.3 瓶頸的確認與管理　 7.4 長期產能規劃 7.5 產能時機與規模策略　 7.6 長期產能決策的系統化方法　 7.7 產能規劃工具 Srikanth 與 Umble（1997）定義三種限制的類別： 實體（physical）限制 機器、勞工、工作站產能或是物料短缺 市場（market）限制 需求低於產能 管理面（managerial）限制 會產生妨礙工作流程的限制因素，例如政策、慣例 以及心態等。 P.244 第 7 章 限制管理 瓶頸（bottleneck） 是一種直接與程序中產能短缺因素相關的特別限制型態 因此在某些特定的情況下稱為產能限制資源（capacity  constraint resource；CCR） 整體上，產能少於或無法滿足需求的資源。 每一個商業系統或是程序當中，至少都存在一個限制或是瓶頸， 否則即代表產出沒有限制。 管理者負責確保公司產能能夠符合現在及未來的需求，否則公司 就會喪失成長和獲利的機會，因此調整策略以克服限制因素是一項極為重要的工作。 P.244 第 7 章 限制管理 本章藉由討論不同時程之限制管理決策，引導管理者應該如何做出好的決策。 本章第一部分專注於如何在短期規劃內善用可得的產能利用率 第二部分則是針對長期規劃，如何修正產能並決定何時應該增加 或是減少產能水準。 P.245 第 7 章 限制管理 應用限制理論的步驟如下： 1. 確認系統瓶頸 以耙子為例，其瓶頸是焊接流程，因為此流程限制了公司準時交貨的能力，同時也阻礙了達成總資金增值的目標。 2. 提升瓶頸利用率 運用排程使瓶頸產出量極大化；在耙子製造流程的範例當中，應該針對焊接流程使其利用率極大化，同時也需確保只有良好品質的產品通過此流程。 P.248 第 7 章 限制管理 3. 全力配合步驟 2 之決策 非瓶頸作業的流程應支援瓶頸作業，並且生產量不應超過瓶頸產能。也就是說，沖壓流程的生產量不應該高於焊接流程可以處理的數量，而清潔和後續的流程也應該以焊接流程的處理量為基準 4. 突破瓶頸 當步驟 1 到步驟 3 的流程改善到極限，而瓶頸作業仍然對系統產生阻礙時