质量管理学教学案例二：将6σ管理作为持续改进的突破性策略.docVIP

教学案例二：将6σ管理作为持续改进的突破性策略 1. 引言 一家成立仅五年，投资仅5000万美元的汽车零部件生产型企业，奇迹般地以每年平均50％的业务量增幅跨跃式发展，2002年销售额已高达22亿元，一跃而为国内最大汽车座椅总成的专业供应商。国内市场拓展顺利，海外业务更是蒸蒸日上，2002年以出口超亿美金的佳绩，名列上海市出口百强第55位,并以其出色的供货表现，荣获美国江森自控（Johnson Controls）总部授与的全球质量奥林匹克金奖。这就是上海延锋江森座椅有限公司—上海汽车工业（集团）总公司属下的延锋伟世通汽车饰件有限公司和美国江森自控国际有限公司共同投资的年轻的合资企业。 是什么使上海延锋江森座椅有限公司能诞生不久就蓬勃发展，取得如此辉煌的成功？天时、地利、人和?成功的成因也许是多方面的，但更与该公司管理层的一个英明决策和一个不懈追求有关，这就是走中西合璧的卓越之路：推行6σ管理，建设零缺陷文化。 6σ首先是由美国摩托罗拉公司于80年代中期提出的，主要用于生产制造过程的质量管理。该公司在分析产品售后服务数据中发现，发生故障的产品大都是在生产制造过程中曾经返修或返工的产品，或采用曾经返工或返修过的零件的产品。所以，该公司提出6σ理论，要求使每一操作过程都达到6σ的要求，力求在制造过程中做到不返修不返工，从根本上杜绝返工报废的浪费。通过6σ管理理论的实施，摩托罗拉公司的质量缺陷减少了99.7%，节约了110亿美元的资金，并因此于1988年获得美国波多里奇国家质量奖。 美国江森自控于1999年引进了6σ这一理念和机制，并由最高领导层自上而下在全球范围内数百家江森的工厂中全面推行。上海延锋江森座椅有限公司作为江森公司的合资公司，于1999年12月引入推行6σ。 2. 6σ质量战略 σ是一个希腊字母,在统计学上用来表示任何程序或过程中变量偏离其均值的程度。对于企业或过程而言，σ值是表示过程执行情况的度量标准，σ值越高，表示执行的越好。6σ运用统计数据测算一件产品接近其质量目标的程度，在以缺陷率计量产品质量特性时，用“σ值”度量缺陷率，6σ表示99.99966%的产品达到要求，6σ意味着每100万件产品中仅有3.4件是残次品。 6σ已经成为了企业发展的质量战略，将公司的战略思考与质量联系起来的方式，如图1所示。6σ不仅是一个统计测量基准,反映产品上缺陷显著减少的一种水平；6σ是向客户做出的一种承诺，达到用户满意的性能水平；6σ更是一种管理哲学，它总结出一种管理方法，使管理工作更精确，将工作失误降至最低；一种对过程能力进行统计化衡量的方法，并与竞争对手相比较；它更是一套帮助对过程进行衡量、分析、提高和控制的统计“工具。 图1 6σ管理的战略思考 6σ管理是一整套系统的理论和实施方法，适用于整个生产流程，是着眼于定量揭示客观缺陷或失误与理论目标逼近的管理方法，提供了面向零缺陷的质量战略。6σ管理认为企业面临的一些问题都是从流程中产生的，而改变缺陷的方法是要在流程中找到症结所在，这个过程首先要汇集各种数据作出科学的分析进而找到解决问题的方法。6σ战略把管理的重点放在懂得客户需要、产生缺陷的根本原因上，质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。 6σ管理通过DMAIC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control；定义、测量、分析、改进和控制）和DFSS（Design For Six Sigma，6σ流程设计）方法帮助企业进行业务流程再造和流程改善的工作。在DMAIC和DFSS中的每个阶段，6σ都有一整套系统、科学的经过企业成功实践的工具和方法，6σ正是通过科学、有效的量化方法，分析企业业务流程中所有关键因素，并通过对最关键因素的改进，从而达到产品质量与客户满意度“突破性”提高的效果。 3. 6σ管理方法 6σ管理法则强调要从顾客出发、用数据说话、强调改进、人人皆提高质量等这些，来强化企业竞争力的内在要素。6σ管理强化了“事实管理”的概念，把对它的理解推向了一个新的层次：企业也可以用数据来做定期体检， 6σ关键不是简单地关注结果，而是强调创造产品或服务过程。力求在过程之中发现问题、分析问题，并及时改进。6σ更有一整套严谨的工具和方法来帮助组织推广实施流程优化工作。首先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段着手，接着使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。 DMAIC流程模式。 6 σ管理模式是系统的解决问题的方法和工具。系统工具中包含一个非常有用的流程改进模式，即DMAIC（定义、衡量、分析、改进与控制）模式，该流程模式是专门用于每一个环节的不断改善，使控制目标达到“零缺陷”的水平。具体解释如下： D(Define) — 定义：界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，