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基层供电企业全面预算管理 王常雁 国网湖北黄冈供电公司 X 关注成功！ 加关注后您将方便地在 我的关注中得到本文献的被引频次变化的通知！ 新浪微博 腾讯微博 人人网 开心网 豆瓣网 网易微博 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统, 是企业内部管理控制的一种主要方法。作为从最初的计划、协调, 发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具, 全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。 全面预算管理, 是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标。它以实现企业的目标利润为目的, 以销售预测为起点, 进而对生产、成本及现金收支等进行预测, 并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表, 反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。其本质是对企业战略目标、工作计划通过实施业务预算、资本预算、财务预算形成一体化的综合性工作体系, 以数字来体现和反映, 是企业未来发展的支撑和保障。其核心在于“全员、全面、全过程”, 它涉及到企业的各个部门, 渗透到经营活动的各个环节, 集中体现了企业的总体目标。 全面预算管理的建立情况 近年来, 国网湖北省电力公司为了建立科学高效、规范有序的预算管理体系, 提高预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平, 充分发挥预算管理在公司经营管理中的计划、控制和监督作用, 促进公司可持续健康发展, 在遵循“全面预算, 闭环管理;规范流程, 落实责任;注重效益, 防范风险”的原则下, 制定了一系列的管理制度和采取了相关措施, 通过套装软件对预算的编制、执行、考核等流程逐步进行规范和优化。 在业务预算管理方面, 构建了项目预算双重控制体系, 加强了项目预算全方位管控, 对项目预算作进一步的精细控制和有效的信息反馈, 逐步提升了一体化财务信息工作的效率和效能, 逐步实现了对项目集约化、精益化的预算管理。在财务预算管理方面, 强化了损益预算、资产负债预算、现金流量预算等的编制与执行考核, 细化了编制流程和编制项目, 将月度损益预算、月度现金流量预算纳入常态化考核范围, 促进了年度预算指标有序完成。 基层供电企业全面预算管理的问题 地市级供电企业在项目预算编制和执行中, 业务部门之间、业务部门与财务部门之间缺乏有机融合, 缺乏全员、全过程的预算管理意识。项目预算编报质量直接取决于前端业务预算申报准确性, 项目管理部门在申报项目预算过程中, 未对项目进行系统全面分析, 重总概算、轻年度预算编制。年度预算编制不准确, 导致在有预算系统中反复申报调整预算, 耽误了项目结算进度。 在项目执行过程中, 招投标时间过长, 供应商发货不及时, 物资领用后有关手续未及时传递至财务部门, 施工费未按进度及时结算, 完工项目未尽快进行审计等都导致了项目预算执行滞后。业务部门一贯存在重生产施工、轻结算的思想。 部分成本项目预算编制不够合理。检修运维费预算的分解下达以业务部门申报的预算为依据, 没有建立类似于“调整次数”的作业动因考虑资源耗费与产出之间的关系, 没有区分增值作业和非增值作业, 导致大修项目预算额度的确定比较粗糙。 按总额控制的可控费用, 其中办公费、差旅费、电力设施保护费等按照标准成本来编制预算, 没有引入作业基础预算法, 导致预算资源分配不合理。例如差旅费, 因工作性质不同, 有的部门出差较多, 而有的部门较少, 全部按同一个标准测算费用导致有的部门费用超预算, 有的部门则节约。 月度损益预算、现金流量预算编制要求过于精细化, 导致存在人为调剂指标, 企业成本进度反映不真实的情况。月度大修项目预算生产部门因为物资收发货、项目审计等不可控因素无法准确预计, 导致损益预算指标与大修费用进度指标存在矛盾。例如存在大修预算已报, 但是发票未到无法入账的情况, 影响月度损益预算指标, 以及需要进行施工结算, 但是因预算未报, 导致费用不能及时入账, 影响大修项目入账指标。一般地市公司会选择重要考核指标而放弃另外一项指标, 造成企业的管理本末倒置。 现金流量预算的编制的偏差考核限制性太强, 造成存在为完成指标而人为调剂的情况, 收入、支出不能及时入账, 不能真实反映企业的经济活动, 企业资金管理丧失灵活性。 预算考核指标设置不够合理, 考核机制不够完善。预算考核指标压力全部分解到财务部门, 没有向前端延伸, 使得部门间的沟通配合效率极低, 存在小集体主义思想。财务部门作为业务最末端的部门, 各项指标的完成需要前端各个部门的配合, 但在当前的集约化管理模式和考核体系下, 财务指标考核并没有向前端推进, 存在各部门为了完成上级下达的考核指标而不顾末端财务部门指标的现象, 导致企业