银行系统论文：对股改后我行绩效考评体系建设的前瞻和思考.doc

对股改后我行绩效考评体系建设的前瞻和思考 经过近10年的探索和实践，我行已初步建立了以经济利润为核心，注重发展、回报和风险综合平衡，理念先进、导向较为突出，兼具现实性和可操作性的绩效考核办法，客观的说，当前我行的绩效考评体系较好的适应了我行目前经营管理体制机制的运行，较好的发挥了绩效激励和总体资源配置的作用，为近年来我行业务经营快速稳定、有质量的发展起到了积极的推动作用。 随着我国金融改革不断深化，农行股改进程不断加快，依据农行股改的“面向三农，整体改制，商业运作，择机上市”的十六字方针，农业银行的财务重组、公司治理、体制机制改革以及战略定位的调整正有条不紊地加快进行。股改后我行的经营理念、战略目标、公司治理结构以及与股改相配套的各项管理制度和经营机制都将会发生不同程度的变化。新的外部形势对我行经营管理水平提出严峻的挑战。因此，我行的绩效考评体系必须围绕将来业务经营的变化，“因势而变”。本文通过研究绩效管理的理论，借鉴国内商业银行在绩效管理方面的实践，结合我行实际，在我行当前绩效考评体系的基础上，针对股改后经营管理可能发生的变化，前瞻性的探讨如何进一步完善我行绩效考评体系，并提出一些粗浅的想法和建议。 我行绩效考评存在的不足 随着外部形势的变化和我行战略转型的内在要求，对比同业绩效发展趋势，我行绩效考评工作与尚存在一些不足，需要进一步完善。 1、对绩效考评的认识不统一，为考核而考核的现象较为突出。近几年，我行逐步引入以经济增加值（经济利润）为核心的价值管理理念，各级行对银行价值最大化目标虽取得了一定共识，但仍然存在认识不统一，对考评内涵理解不充分的情况。在自上而下的逐级绩效考评中，下级机构往往只是被动地接受上级机构的考核，对整个绩效考评体系缺乏认同感。部分分支机构及员工，简单地将绩效考评理解为完成上级行下达任务的手段和工具。考评过程中，除考评主管部门，其他部门及员工参与的程度相对较低，导致我行绩效考评的理念及绩效辅导和绩效反馈等应有的作用无法充分发挥。 2、绩效考评重点仍偏重短期效益，忽视长期持续发展。我行的绩效考评体系中，经济利润和经济资本回报率是考评的核心指标，但由于当前我行的风险管理手段仍较粗放，缺乏充分的全额计提风险准备机制，对潜在的信用风险和市场风险的计量不够充分。特别是在我国经济正处于新一轮快速增长的经济周期下，企业贷款在经营中积蓄的潜在风险无法在我行的经济利润及风险调整后利润计算方法中体现，当前口径的经济利润很难完全剔除预期和非预期风险损失，很大程度上，仍然是在考核当期经营利润。同时，部分以当年业务量业绩为目标的专项考核及资源挂钩方式，容易促使部分行把完成短期业务指标获取挂钩激励作为主要经营目标，可能会出现牺牲长期利益获取短期利益，不利于全行长远的可持续发展 3、绩效考评尚未形成逻辑严密的价值链，无法全面引导价值创造。所谓的价值链，实际上是描述实现价值创造目标的整个过程以及其中关键的影响因素。价值链中各个因素和环节相互间有严密的内在逻辑结构和因果关系。例如商业银行的基本价值链为：首先，实现员工管理目标，促使人才队伍的形成、稳定，并提高人才素质；其次，实现内部运营目标，加快产品创新，强化内控以及风险管理；第三，实现客户目标，取得客户对服务的满意和认可；第四，实现经营目标，各项业务稳步增长及资产质量不断改善；最后，实现长远发展的战略目标。因此作为商业银行经营管理“指挥棒”的绩效考评体系应囊括上述因果关系链中各方的指标，即财务指标、内部运营指标、客户指标和员工发展指标，并通过上述指标的相互驱动实现绩效考核、绩效改进与经营业绩目标的良性循环。 而我行的考核主要是以财务指标为主，很难展示价值创造的整个过程，无法引导各行关注和考核价值创造中的除财务外的其他关键因素，如客户、内部流程、和员工发展等指标，难以阐明银行价值创造的驱动因素和驱动因素之间逻辑关联的价值链。 4、绩效考评与战略实施衔接不够紧密，考评体系的变化缺乏战略思维下的连贯性。由于我行战略管理总体起步较晚，在我行当前的绩效考评体系，虽然部分体现了战略导向，但还不是以战略目标为起点设计的战略导向型绩效考评体系，表现在部分指标及权重的设置是部门平衡的结果，不能完全体现战略重点；指标之间缺乏互补或相互制衡的配合；指标体系的变动未能完全围绕战略目标，存在一定的随意性。 5、考评体系缺失条线部门、产品的绩效评价，存在战略传导的“断层和稀释”现象。一直以来，我行缺乏较为准确的部门和产品核算手具，无法完整的量化条线部门和产品的收益水平，因而在绩效考评的过程中，缺乏条线部门和产品的绩效评价机制，导致战略目标不能有效落实到部门目标，并通过部门目标与部门条线员工紧密相联。市分行和支行对职能部门考核时，基本上各自为政，更多的关注部门间的利益分配，没有按照价值创造为核心的原则实行部门考核，