百思买败走中国.pptVIP

百思买 百思买在华大事记 百思买在华大事记 百思买三大竞争对手 百思买各大店铺 整机笔记本区 数字家电区 小商品区 百思买败走中国的三大主要原因 百思买为什么败走中国的“七宗罪” 百思买为什么败走中国的七宗罪 百思买的内忧外患 百思买的内忧外患 百思买触犯的天条 百思买的中国行 百思买值得学习的地方 LOGO 百思买 ——败走中国 ■全球最大的家电连锁零售企业——百思买（BestBuy）集团1966年成立于美国明尼苏达州，百思买是一家拥有43年历史的公司，总部位于美国明尼苏达州。它最早由一家名为“音乐之声”的小音像制品零售店起家，80年代初期将业务扩展至影像产品，1983年，公司更名为百思买。 ■1983年，百思买改变了市场策略，开始采用大规模销售的方法，包括提供多元化的产品，并以“超级市场”的概念来经营。1989年，百思买引人注目地改变了它的零售方式，引入自助服务和折扣店的概念，使消费者在购物过程中拥有更多的自主权。 单击此处添加段落文字内容 1 2 3 4 2006年百思买以1.8亿美元收购五星电器75%股权，同年在上海徐家汇开出首家百思买门店 2007年百思买原总经理吕维民退居幕后，杨德铭出任百思买亚洲区总裁 2008年10月百思买第二家店在上海艰难落地，此时距其首店开业已有22个月。随后，百思买一口气在上海又开出4家门店 2008年底百思买在北京赛特开出“店中店”，双方采取联营模式 5 6 7 2009年百思买以1.85亿美元买下五星电器其余25%股份，全资控股五星电器 2010年百思买终于在苏州和杭州开店，这是其在“北京试验店”后首次走出中国总部所在地上海，百思买新一任亚洲区总裁唐思杰公开表示对百思买在华发展“很不满意” 2011年2月22日百思买宣布关闭在中国内地的9家门店 去年年底，京东商城整年销售额高达102亿元，就连传统巨头国美和苏宁也感受到压力，纷纷推出库巴网、苏宁易购等网络平台，而在这一领域百思买更是明显落后 去年上半年国美电器实现销售收入248.73亿元，同比上升21.55%;净利润为9.62亿元，同比上升65.86% 去年苏宁实现营业总收入755.05亿元，比上年同期增长29.51%，去年合计新开连锁店408家，刷新苏宁年开店纪录 战略定位失误 管理方法之败 商业模式“水土不服” 百思买 败走中国的三大原因 第一宗罪 第二宗罪 第三宗罪 第四宗罪 坚持自己只贩卖国际一线品牌的商业定位，不采纳中国本土的品牌 坚持自己的高价位主义，不打价格实用主义 坚持自己的服务增值主义（仅限于服务态度），但是没有形成后期服务跟踪 坚持自己的国际商业形象，不做本土形象 第五宗罪 第六宗罪 第七宗罪 忽视中国消费者的购买习惯 忽视竞争对手的商业模式 忽视中国市场“价格”胜于雄辩的道理 长期以来，家电连锁领域的竞争都是以店面数量为基础，只有拥有更多的店面，家电连锁商才有可能从上游供应商那里获得更多的支持和更为有利的价格，进而在消费者的终端，也就拥有了更大的价格竞争力。更重要的是，随着店面的增加，国美和苏宁就拥有了对上游家电制造产业的控制力，正是这样控制力，能够使得家电连锁商的个体利益最大化。 在家电连锁领域，只要有了足够多的店面，几乎等于拥有了一切;没有店面，就只能被动挨打或者边缘化生存。百思买显然就是后者。正因为没有足够的店面支持，使得同一商品在百思买的价格远远高于在国美和苏宁的价格，甚至因为害怕国美和苏宁的打击报复，很多品牌不敢入驻百思买。这在客观上造成了百思买商场内基本无本土品牌的尴尬。 更大的尴尬存在于百思买内部。由于开店速度缓慢，使得百思买员工的个人晋升几乎停滞。相比之下，一年新增数百家店面的国美和苏宁，人才需求旺盛，企业员工晋升的速度更快，机率更高。残酷的现实导致百思买员工流失非常惨重。　　 百思买要想拓展员工晋升途径，惟有通过开更多的门店、增加更多的岗位来实现，而这显然与百思买的现状不符。如何稳定员工情绪，显然是百思买所面临的困境之一。 中国特色的家电环境造就了中国特色的家电连锁市场。由于中国是全球最大的家电生产国，拥有全球最多的家电品牌和最庞大的产能，这就决定了中国的家电品牌制造商们之间的竞争远远高于全球任何一个国家。与此同时，由于没有掌握家电制造的核心技术，使得各个家电厂商之间的产品趋同化趋势明显。更多的品牌，趋同的性能，也就使得价格因素一定程度上成为了家电品牌成败的关键。也正是这样的竞争格局，使得国美的家电制造商们对于渠道和市场过于依赖，也就有了国美和苏宁在家电连锁领域内的寡头垄断局面。　　 百思买显然没能看到这个层面，否则一开始，它就不大可能摆出与国美苏宁完全决裂的