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中国民族国际信托投资公司 业务流程体系管理手册 第三部分 绩效管理体系实施手册 （草案讨论稿） 安达信公司 二○○二年一月目 录 第一章 战略规划、全面预算与绩效管理关系模型 5 第一节 战略规划、全面预算与绩效管理的关系 5 第二节 绩效管理的概念 6 2.1 绩效管理的定义 6 2.2 绩效管理的目的 6 2.3 绩效管理的作用 7 第二章 绩效管理的流程 8 第一节 部门绩效管理流程 8 1.1 主要控制点 8 1.2 关键绩效指标考核的职责分工 8 1.3 部门绩效管理流程图 10 1.4 部门绩效管理的流程说明 11 1.5 部门绩效管理流程涉及的表单流转及职责分工 13 1.6 绩效考核总体时间表 16 第二节 绩效管理体系审阅调整流程 17 2.1 主要控制点 17 2.2 涉及部门 17 2.3 绩效管理体系审阅调整流程图 17 2.4 绩效管理体系审阅调整流程说明 17 第三章 关键绩效指标的来源 19 第一节 产出绩效指标 19 1.1 产出绩效指标的定义 19 1.2 产出绩效指标的来源 19 第二节 流程绩效指标 20 2.1 流程绩效指标的定义 20 2.2 流程绩效指标的来源 20 第四章 关键绩效指标的筛选与整理 21 第一节 平衡分数卡 21 1.1 平衡分数卡的分类方法 21 1.2 人员发展、内部营运、客户市场、财务表现指标 21 1.3 四大类指标的相互关系 23 第二节 关键绩效指标的筛选 25 2.1 单个指标的特性测试 25 2.2 CQT平衡性测试 26 2.3 指标相互关系测试 26 第三节 平衡分数卡的制作与体系的完善 28 3.1 平衡分数卡的制作 28 3.2 平衡分数卡表格 28 第五章 关键绩效指标权数的确定 30 第一节 权数确定的方法 30 1.1 小组评分法的确立 30 1.2 评分小组的组成 30 第二节 确定关键绩效指标的权数 31 2.1 确定关键绩效指标的重要程度 31 2.2 确定关键绩效指标的权重 31 2.3 关键绩效指标权重设定的表格 31 第六章 关键绩效指标目标值的制定与修正 33 第一节 目标值制定的方法 33 1.1 关键绩效指标的目标值 33 1.2 目标值制定的方法 33 第二节 确定关键绩效指标的目标值 34 2.1 确定目标值所需数据的来源 34 2.2 获取行业内外的最佳实践借鉴信息 34 2.3 获取以公司全面预算为基础的绩效数据 35 2.4 关键绩效指标目标值的制定 35 2.5 逐级交流关键绩效指标目标值 35 2.6 将目标值逐级下发 36 第三节 目标值的调整 37 3.1 相关部门的职责 37 3.2 填表说明 37 第七章 绩效考核结果的数据收集和分值计算 38 第一节 绩效考核结果的数据收集 38 1.1 部门绩效考核原始数据来源 38 1.2 相关部门的职责 38 第二节 绩效考核结果的分值计算 39 2.1 绩效考核结果的分值计算方法 39 2.2 关键绩效指标核定得分计算的规则（需要与民族证券的高层管理人员讨论） 40 2.3 平衡分数卡的计分规则（需要与民族证券的高层管理人员讨论） 40 2.4 关键绩效指标核定的得分计算的实例 41 2.5 关键绩效指标中否决项目的评分方法： 42 第三节 关键绩效指标体系的年度审阅 43 第一章 战略规划、全面预算与绩效管理关系模型 第一节 战略规划、全面预算与绩效管理的关系 战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述： 图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型 图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成： 企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划； 根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标以及关键绩效指标目标值的确定； 根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标和关键绩效指标目标值。财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算； 企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的评估结果； 在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现