克拉克叉车市场管理及销售建议书.ppt

克拉克叉车市场管理及销售建议书 刘逸新 市场定位 市场价格定位(以三吨标准柴油叉车为例,2009年需求量3.5万) 市场定位 2. 克拉克的市场定位 很多进口品牌在竞争中高,中端类品牌的市场,形成在中高,中端市场进口品牌激烈竞争的局面. 克拉克如果想让20%在产量在中国销售,也必须进入这个价格区间的竞争. 问题: 克拉克做好准备了吗? 市场定位 3. 风险 如果克拉克决定介入这个区间的竞争,必然面临以上风险: 品牌形象下降到这个,会不会影响其整个全球品牌管理的战略. 这个区间内的市场中其他品牌的竞争风险,我们比其他品牌市场基础差. 投资风险.为应对竞争就必须要在品牌宣传上,市场网络建设上的投入,而这个投入与产出的比例是存在一定的风险的. 问题: 克拉克要不要中国市场? 市场定位 林德双品牌战略的提示 林德旗下林德,OM双品牌的战略是很好解决品牌定位和市场份额的矛盾. 林德---------高端,中高市场 OM----------中端市场 问题: 克拉克可以借鉴吗? 成本控制 克拉克的生产成本 如果克拉克决定在进入中国市场,那必须进入中高,中端市场,因为 高端市场份额太小 中低端,低端市场与克拉克品牌反差太大. 那么,克拉克的生产成本已经适应竞争了吗? 成本控制 问题:.如何有效降低生产成本?在这个市场竞争的品牌中,克拉克在哪些方面可以降低生产成本 A如发动机(变速箱)的配置是否可以改变以降低成本? B 哪些部件可以省略降低成本? C 哪些部件可以国产化,降低成本? D 哪些技术标准可以下降,以降低生产成本? 成本控制 管理成本 克拉克目前为全球加工的工厂,其管理上是为了符合全球需求而设立的生产,物流,仓储,配送的管理模式,这些成本必须要经过有效分割,成立独立核算的中国市场营销公司,以降低管理成本. 问题: 哪些成本不应该计算在中国销售的成本内? 我们是不是应该成立独立核算的销售公司来运作中国市场? 成本控制 3. 销售费用 建立一个有效的销售管理模式,来控制销售费用. 问题: 克拉克在中国市场至少要有5年规划, 5年内打算销售多少?市场份额占多少? 我们的市场发展的进程表是什么?先发展哪些地区,在发展哪些地区? 我们预算是多少? 我们的赢利目标是什么? 我们将采用什么样的销售模式? 我们在这样的销售模式下,建立怎么样的管理框架? 我们的队伍需要多少人? 他们的职能是什么? 这些问题都与我们的目标和预算有关系,我需要详细了解企业目前的情况后才能制定. 销售模式建议 采用一种以直销队伍带领市场对克拉克品牌的认可,以直销成功来发展代理商的模式.具体如下: 在某个克拉克品牌叉车保有量比较高的地区,建立直销办事处和直销队伍,发展对最终用户的直接销售 理由: 克拉克车有一定的保有量,势必需要售后服务,而售后服务的利润可以弥补直销的费用. 有一定保有量的地区,说明克拉克有一定市场基础,直销更容易被客户接受. 2. 在上述建立办事处的地区所能延伸的发达城市,发展代理商,并在办事处的指导下,开展业务.也就是办事处的销售代表有2个职能: 销售模式建议 在重点区域直接销售 周边延伸区域,协助代理商销售 理由如下: 重点区域直接销售的成功可以鼓励代理商的热情. 代理商的工作始终在公司的督促和协助下进行,不至于失去监管. 销售模式建议 3. 在克拉克叉车保有量比较少的,但经济发达,外资企业较多的地区,招聘销售代表,采用家庭办公的方式,发展直接销售,并同时寻找合适的代理商.一旦发展了代理商,就协助代理商发展业务. 理由: 以直接销售宣传品牌 以直接销售的成功带动代理商的发展. 以克拉克的厂家代表有效管理和协助代理商. 市场发展建议 重点发展经济发达,外资企业多的地区.初期可以考虑在上海,天津,青岛,广州,深圳,苏州,南京,杭州,北京,大连设立HOME OFFICE 或办事处(办事处设立参考克拉克叉车的目前保有量多少) 为了配合整个市场的布局,可逐步在武汉,重庆,郑州,济南,沈阳招聘销售代表,建立HOME OFFICE 如受预算限制,可先以HOME OFFICE 招聘为主 市场发展建议 费用预算 假设我们前期只在上海建立办事处(我认为很有必要),其他地区招聘HOME OFFICE 销售代表 青岛工厂设销售部经理1人,内勤1人,代理商发展主管1人,共14人 费用预算 管理框架 费用预算 3. 费用 费用预算 4. 销售目标 年度销售目标为200台 平均每天增加成本为RMB5,000 如果销售目标达到300台,平均每天增加成本为RMB3,000 销售目标设定可在200-300之间. * * 7000 21000 5100 1750 700-1000 需求量 20% 60% 15% 5% 2-3% 市场份额 好马,宝力,台力