服务传递和服务失误与回复.pptVIP

8.3 服務傳遞失誤與補救 不管是有形的產品或無形的服務，一旦發生服務失誤 (service failures)企業需承擔的損失都是雙重的： 來自於重新製作產品與服務的成本 不滿意的顧客將使企業營收下滑 根據生產理論1:10法則： 每一個生產階段的失誤成本，是上一階段的 10 倍，因而出現「一 開始就要把事情做對」的服務哲學。 受到『產銷同時』和『顧客參與流程』兩個服務本質的影響 零失誤 (zero defection) 的服務表現幾乎不可能 造成服務失誤的成因與影響變得相當多元且關係複雜 一、服務失誤 定義： 服務商品在生產或完成後的任何一個時段下，由顧 客主觀所判定的服務錯誤； 形成顧客主觀上的錯誤判定，可能是來自於服 務場域、提供服務的第一線人員，或是其他傳遞系統中的某個環節。 1990 年，Bitner、Booms 等學者從服務接觸流程裡尋找服務失誤的成因，將服務失誤分成三種： 服務傳遞系統的失誤 顧客需求與服務之間的落差 服務人員的行為 美國 jetBlue 航空， 接連不斷的服務失誤。 【案例研析】 失誤概要 2007 年的冬天，美國東岸發生了一場暴風雪。 有上百名 jetBlue 航空的乘客被困在飛機上。長達 11 個小時，從機師、空服員到地勤經理，沒有任何一個 jetBlue 的員工試圖想辦法讓乘客從機艙裡出來。 更連續 6 天取消超過 1,000 個航班，造成上萬名旅客受困機場，進退兩難。 激怒了所有顧客與消費者，否定了 jetBlue 過去的所有成就。 補救措施 事件爆發的幾天後，jetBlue才開始進行補救措施： 提供顧客退款 換取旅遊券 仍無法讓當時受困在機艙內11小時的顧客消氣。 缺乏服務補救系統的 jetBlue，重建過往聲譽之路還相 當漫長。 美國 jetBlue 航空不可思議的服務失誤如骨牌般地爆發。長達11小時沒有任何一位員工試圖將受困旅客離開機艙，否定了它過去所有的成就。 服務失誤的影響層面 服務失誤一旦發生，其後續在各種層面所引發的負面效應，對行銷活 動的影響是相當嚴重的。根據顧客對服務失誤的主觀認知程度可歸類出四種負面效應。 1. 重新製作 當發生內部失誤時，顧客通常是不會察覺的。 以餐廳服務為例： 上菜前在廚房內打翻餐點，只有廚房的內部人員知曉 透過重新製作來修復服務失誤情節 延誤顧客用餐時間也會造成顧客的不滿 嚴重時將對未來收益產生影響 2. 顧客抱怨 外部的服務失誤，會很明顯地暴露在顧客的主觀認知裡。 平均只有 5~10% 的顧客會對不滿意的服務提出具體的抱怨行動。 顧客抱怨是最直接的不滿意行為表現，包括： 直接向服務企業的管理階層反應 向第三者投訴 ( 如:新聞媒體 ) 採取法律行動 顧客抱怨的主要目的： 獲得賠償、 抒發不滿情緒、 取得服務改善、 不希望其他顧客遇到同樣的問題 3. 忠誠度下降 服務失誤衍生出的顧客行為，就是顧客的忠誠度下降，使顧客改變原來的購買行為： 向競爭對手購買同質商品、 減少購買頻率、 與企業完全切斷買賣關係。 4. 負面口碑 顧客會擴散自己所經歷到的不愉快服務經驗讓其他親友知道。 根據經驗法則： 一個不滿的顧客會把負面的消費經驗告訴 12 個人知道。 在行動科技發達的今日，服務失誤的內容會經由隨身拍照再上傳到社群網站上，轉發的速度彷彿像病毒一樣地四處亂竄，對企業造成的損 失將難以計算。 服務工具箱 二、服務補救 定義： 指一段確認失誤內容與有效解決顧客問題的流程 該流程的執行內容應含括失誤發生的成因，以及建立失 誤改善的衡量指標等事項，作為 評估並改善整體服務系統的依據。 服務失誤所引發的問題具有雙重性： 服務失誤的實際問題，如：內部損失 失誤所衍生的情緒問題，如：顧客不滿意行為表現 服務補救原則： 追求顧客良好的知覺品質 即使已發生服務失誤，仍需致力於滿足顧客需求 留住顧客關係以取得長期性獲利 不能只重視短期的成本損失 企業進行服務補救的執行程序 如何讓企業重新取得失望顧客的滿意度,是服務補救實際上的執行重點。 1. 第一時間內提出道歉 在服務品質發生失誤的第一時間內,由第一線服務人員向顧客提出真誠的道歉。 優點： 即時和緩顧客不滿情緒失控 讓顧客清楚地感受到企業將承擔相關責任與可行的補償辦法 讓顧客願意接受道歉 是繼續維持顧客關係的關鍵因素。 2. 快速補救 實務上，服務補救的管理就是要與時間賽跑。 從顧客的立場來看，企業對服務失誤的改正與補救是越快越好。 快速補救企業重視顧客的衡量指標 對失誤內容的關注高低 錯誤改正的速度 三種常見的補救策略： 盡可能簡化補救流程 降低顧客提出抱怨的門檻 不讓顧客感受到任何為難之處 3. 提供具有附加價值的補償 積極從各方面對顧客進行有價值的補償，是顧客的