中国企业核心竞争力分析：海尔与长虹.docVIP

【原文出处】中国工业经济【原刊地名】京【原刊期号】200003【原刊页号】64～69【分 类 号】F31【分 类 名】工业企业管理【复印期号】200006【 标 题】中国企业核心能力剖析：海尔与长虹【标题注释】本文关于海尔与长虹两企业的资料来源于作者对它们的访问，并参考了以下文献：（1）姬旭升等：《长虹告诉中国》，北京， 中国青年出版社1998年版。（2）康荣平、 柯银斌：《中国企业评论：战略与实践》，北京，企业管理出版社1999年版。（3）近年各期的《海尔报》。【 作 者】康荣平/柯银斌【作者简介】作者工作单位：　中国社会科学院世界经济与政治研究所　　北京市100732【 正 文】　　　　　　一、企业战略能力模型　　核心能力所提出的中心思想和基本原则，是至今为止企业战略理论最高的、最有价值的成果之一。我国企业在今后的发展中，无疑应该积极采用这一成果。但是，如果把核心能力理论直接搬到我国企业使用，则问题重重。目前，我国尚无一个工业企业进入《Fortune》世界500强企业榜，并且最大的工业企业规模离500强最末位门槛还差很多。 （注：据《 Fortune》1999 年8 月发布的最新“世界500强”排名，中国在1998由行政合并而成的“中国石油化工集团”已入榜，排名73位。）我国还没有靠自主技术接近本行业全球前列的企业。即使按4 位数行业有几个进入本行业前10位的企业，它们的技术自主性差，活动范围又基本上限于国内市场。这也就是说，按普拉哈拉德和哈麦提出的有关核心能力的具体方法和标准，（注： C. Frahald,　G.　Hamel: The　core competence　of thecorporation,Harvrd Business Review, May—June,pp.79—91. ）目前的中国企业似乎（除极少数外）无法直接运用核心能力理论。仔细想想也不奇怪，该理论的提出是直接针对美国的一些全球性大企业的需要，现在要把它直接运用到一批仍属国内市场的企业，因此，我们认为，核心能力理论应用于中国企业必须做一些适应性改进，而首先需要解决的就是在保持其基本原则和方向的前提下，全球性企业与非全球性企业的差异问题。　　为解决这一问题，我们提出一个包含核心能力在内的企业战略能力矩阵（或模型），参见图1。这是一个九区的矩阵， 在我国也称九宫图。其纵轴为市场范围，由小至大粗略划分为本地市场、全国市场（一般指中等及以上国家市场）、全球市场三个阶段。其横轴为时间长度，由短至长粗略划分为短期（1～3年）、中期（主要指5～8年）、长期（≥10年）三个阶段。纵轴的三阶段与横轴的三阶段交叉，就形成了九个区位的矩阵，再用1、2、3互乘标出其位势。 我们定义出三个基本区位如下：　　1.核心能力（core cometence）。图1右上角位势最高3×3 区位为核心能力，表示处于该区位的企业在本行业全球市场中具有长期获利的优势能力。普、哈两人提出的核心能力指标在该区都适用。　　2.亚核心能力（sub—core competence）。图1最中心的2×2区位为亚核心能力，表示处于该区位的企业在本行业的全国市场中具有中期获利的优势能力。可能形成亚核心能力的要素的个数，要多于可能形成核心能力的要素个数。以机械电子行业为例，不止研究开发要素，营销要素也可能形成亚核心能力。显然，亚核心能力为我国发展中国家的大企业和发达国家的许多中型企业所适用。　　附图　　图1　企业战略能力矩阵　　3.基本能力（basic competence）。图1左下角的1×1 区位为基本能力，表示处于该区位的企业在本行业的本地市场中具有短期获利的优势能力。这是最基本的战略能力，企业必须先掌握它才可能成长壮大。可能形成基本能力的要素个数，要远远多于亚核心能力要素的个数。显然，基本能力为全世界各地的中小企业所适用。　　三个基本区位确定后，其余六个区位就很容易定义了。例如1×2、1×3区位就分别表示企业在本行业的本地市场上具有中期、长期获利的优势能力。1打头的本地市场横列，为那些地方性行业——风味食品制造、当地特殊资源加工、洗衣业、理发业等等——企业提供了专门的分析阵地。　　3×2区位在时间指标上略低于核心能力区位，2×3区位则在市场空间指标上低于核心能力区位一个档次。从便于分析的角度，我们把3×2、2×3、2×2三个区位都称之为“亚核心能力”。　　企业战略能力矩阵，是企业用来做战略能力分析的简便工具。借助这个工具，企业可以用来：（1）分析自己的战略能力状况， 以及竞争对手的状况，对自己的战略位置能有一个明了的把握。（2 ）分析本企业在战略能力方面中长期努力的目标。（3）分析企业成长的路径， 这在今后的经济全球化条件下似乎重要性在增加。例如，假设以3×