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论企业并购后整合需关注的关键风险点 执笔人：郑文娟 并购交易在全球范围内呈现出蓬勃发展的态势。据汤森路透公布的数据显示，今年上半年全球整体股权收购活动表现仍然强劲，交易总额较去年同期上升40%，达到1.4万亿美元，为近3年以来最佳。据汤森路透预计，2011年全年，全球并购交易规模将较去年增长20%。强生以208亿美元收购瑞士医疗设备制造商辛迪斯公司(Synthes)是2011年二季度全球规模最大的一笔并购交易。汤森路透显示，今年二季度并购交易环比下降，主要是由于一季度美国第二大移动通信运营商——美国电报电话公司(ATT)以390亿美元收购美国第四大移动运营商，德国电信旗下美国子公司——T-Mobile美国业务，交易金额为今年全球并购之最，推高了2011年全球第一季度的并购交易总额。 一项全球范围内的并购研究报告指出，在并购的不同阶段失败的概率也大不相同：在并购前和并购中分别为30%和17%，而在并购后整合阶段失败的可能性则高达53%。由此可见，很多并购交易最后并没有真正创造价值，其原因就在于并购后整合的失败。根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段——一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。约70%的被调查者认为合并后的整合阶段是十分关键的，而这部分工作恰恰是中国企业并购实务中十分薄弱的环节。 在这方面，经验丰富的跨国企业为中国企业作出了很好的表率。从通用汽车对韩国大宇的收购案例中，我们可以清楚地看到通用的战略意图，以及为了实现其并购后的整合目标而进行的精心策划，结果是通用汽车用最合理的价格获得了大宇最核心的资产。虽然整个过程比原计划长了很多，但通用显然知道如何让时间和耐心为其所用。本文正是基于并购后整合作为企业并购成败的关键环节展开讨论。 一、何谓企业并购后整合 企业并购行为中，在交易交割后，对品牌资源、财产资源、文化资源、人力资源和知识资源等的整合成为关键风险点。光明乳业因收购一些地方乳制品企业，而没有进行有效的品牌、文化、技术的整合与管理，导致一段时间质量问题捆扰企业，引发品牌形象危机。假如整合进行的不理想，将影响到被收购企业的运作，就需要推倒重做，那么将大大消耗企业的财力、物力、精力，致使企业因为收购而疲惫不堪。企业并购只有在整合上取得成功，才是成功的并购；否则，如果仅是品牌的合并，而没有进行充分有效整合与管理，将导致产品和品牌形象的双重危机。公司完成股权收购的手续其实只完成了整个收购过程的一部分，它需要花更长的时间对被收购的公司进行全面整合，以适应新经营环境和市场环境的需要。 图1.并购后需要整合的几个方面 二、跨国并购后整合成功案例 美国强生公司成立于1887年，是世界上规模较大的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一。强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。强生于1985年在中国建立第一家合资企业，目前在中国的护肤品牌包括强生婴儿、露得清以及可伶可俐等。 大宝是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业，始建于1958年，1985年转产化妆品。1997年开始，以“价格便宜量又足”的形象出击的大宝，曾一度在国内日化市场风光无比，连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。2003年在护肤品行业中大宝的市场份额是17.79%，远高于其他竞争对手。 2008年，强生凭23亿资金购买了大宝100%的股份，获得了大宝的所有权，强生与大宝二者同属化妆品系列。此次并购整合成功的关键点在于：首先，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错。也就是说，强生买了一个“会赚钱的好孩子”，即使不赚，也不可能赔本。其次，大宝产品定位低端，在二三级以及农村市场拥有良好口碑，强生主要产品定位中高端，渠道网络也集中在大中城市，正好形成渠道资源的互补融合。借道大宝，强生可以更迅速、更有效地开拓中小城市及农村市场。第三，大宝的终端资源相当丰富，它在全国拥有350 个商场专柜和3000 多个超市专柜。如此庞大的终端资源，不论是让大宝继续沿用，还是“曲线变脸”，铺上强生旗下其他品牌与产品，都是一笔巨大的市场财富。第四，因为强生是全资收购大宝，拥有了对于大宝品牌及其他资源的绝对支配权，也就从根本上避免了各种可能的问题纠纷。第五，品牌整合至关重要，大宝品牌将继续被保留。第六，人力资源整合方面，强生和大宝已经在员工安置问题上达成了协议。强生已经承诺几年内不会辞退大宝现有人员，并且拿出专款解决残疾员工的生活问题。” 三、企业并购后整合的关键风???点 1、要制定清晰的规划和战略：并购规划是企业并购整合的基础，并且指导所有战术决策的制定。虽然这个过程会比较繁复，例如制药公司SmithKline和Beecham的并购