组织结构调整(V1.ppt

2002-07-31 2002ZLZK-MKT-FIRSTPHASE 在公司新的“规模利润”市场营销战略下，目前中联营销公司组织管理体系中技术支持与服务管理滞后以及缺乏有效市场分析和规划的弊端非常突出 营销公司管理部兼管销售和售后两大关键职能，内部事务繁多，管理幅度过宽，同时增加部门内部管理层次，影响工作效率 对新成立的售后服务部重点要加强技术支持力量，改变售后服务忙于技术支持救火的现状，使售后服务部腾出更多精力加强售后服务管理和配件管理 对新产品的技术保障，建议设立由研发和制造部门人员参与的非常设新产品技术支持小组，加强营销与研发和制造部门的协调与沟通，使售后服务部成为连接营销、制造和研发的桥梁和纽带 职责： 1)新产品推向市场后提供及时的售后服务 2)掌握新产品在实际使用中的问题，了解用户需求，提供产品改进信息 3)现场培训分公司技术经理和片区售后服务人员 人员来源: 由新产品研发、制造部和经过专门培训的人员 人员确定： 根据市场发展情况，营销公司提出人员需求计划， 总裁负责和生产、研发等部门协调确定人选及数量 激励方式：小组成员在小组运作期间制定专门的激励措施，其待遇由原工资和 服务津贴构成 在总部加强技术支持力量的同时，在分子公司设技术经理，改变所有片区遇到技术难题时，直接向总部求援，降低服务效率和客户满意度，同时加大总部技术支持压力的现状 由售后服务管理部技术人员、分公司技术经理和片区售后服务人员组成的三级技术支持体系，可以从组织上保证技术支持的高效率和快速反应 为了提高售后服务人员的积极性，从而提升服务质量，改变目前售后服务从属于销售的现状，总部对片区的业务和售服采用两条线管理的模式 中联营销体系组织结构优化的另一重点是全面加强市场部职能，使市场部真正成为集团的营销决策参谋，提高中联营销决策的科学性和系统性 建议将市场策划部从营销公司独立出来，在集团层面成立新的营销规划部 同时加强人员力量，专人负责市场调研、营销策划、产品市场规划和市场推广工作，提高市场部市场信息收集、分析和规划能力 为加强总部对重点客户开发的支持，另建议营销公司总部设立商务主管职位，专职负责重点客户的开发和接待工作，提高重点客户开发成功率 商务主管主要职责： 重点客户目标搜寻 重点客户联系与接待 重点客户资料的收集、整理和分析 重点客户促销活动策划与实施 重点客户长期客户关系维护工作 为保证各项营销活动的高效执行，统一营销公司和客户之间的沟通界面，建议对行政部和市场策划部的职能进行调整 为促进新产品的规模销售，建议中联依照决策层次少、掣肘成分少的原则，在分子公司层面成立专门的新产品推广部门 根据产品策略与地区策略决定新产品推广的方向和力度，从而决定新产品推广人员数量与覆盖范围，同时针对新产品推广人员制定专门的考核和激励措施 * 战略和营销提升咨询 中联重科 市场策划部 集团营销副总裁 营销公司总经理 副总经理 培训部 行政部 管理部 律师事务组 华北分公司 北京公司 东北分公司 西北分公司 湖南分公司 新疆代理 福代理建 南方公司 华东公司 华中分公司 西南分公司 副总经理 副总经理 销售服务管理包含在营销管理内，造成管理部机构臃肿，同时影响销售管理和服务管理及技术支持功能的充分发挥 缺乏系统性市场调研、分析和规划，决策支持的职能基本没有得到发挥，使公司的营销决策带有浓厚的个人经验色彩 营销管理部 销售管理室 售后管理室 CRM 在销售管理任务繁重的情况下，管理部经理需要分出部分精力参与服务管理，影响销售管理 对售后服务的多头管理容易造成职责不清，影响工作效率 服务管理室在管理部之下，不利于服务管理和技术支持与生产和研发的沟通与协调 由于工程机械产品的特点，售后服务对市场销售起着举足轻重的作用，目前的组织机构设置也没有体现售后服务的重要性 建议将销售服务管理室从管理部剥离，在营销公司内部成立独立的售后服务部，由一名副总经理直接领导 管理部 销售事务室 销售服务管理室 备件管理 C RM 技术支持 营销公司总经理 管理部 销售事务室 C RM 营销公司总经理 售后服务管理部 新产品技术支 持小组 示意图 售后服务管理 备件管理室 传统产品技术支持组 售后服务管理室 技术支持室 售后服务部 售后服务管理 配件管理 技术支持 技术支持力量配备薄弱 分子公司技术难题向总部集中 与生产和研发部门的人员协调不畅 缺乏专业化管理 环节多，流程复杂 被技术支持和配件管理占用大部分时间，售后服务服务管理有心无力，应有的职能未能得到体现 新产品技术支持