浙江林学院产业后勤集团公司发展规划.doc

浙江林学院产业后勤集团公司战略发展规划 （2006年－2010年） （讨论稿） 为了更好地适应跨越式发展的需要，和科学发展观 二、时代背景和集团现状 （一）时代背景 高等教育事业的发展需要和高校后勤改革的趋势是我们确立后勤集团发展定位和总体发展规划的重要依据。 进入21世纪后，我国高等教育进入一个新的转折时期，国际化、大众化和终身化已成为高等教育发展的主流。我校根据自身的特点，确立了“把浙江林学院建设成为以农林为主要特色，理、工、文、管、经、法、教多学科协调发展，特色鲜明的教学研究型大学”的办学目标。高水平的大学需要与之相适应的高水平的后勤保障服务，这为后勤集团的发展创造了机遇，也是我们制定发展规划最重要的外部环境。1998～2006年为浙江林学院跨越式发展阶段，是学校办学历史上发展最快的时期，实现了规模、质量、结构、效益的持续、健康发展。到2006年，教学单位扩大到17个，学生数从1000多人发展到17000人。校园面积由192亩扩展到2350亩，校舍面积由6.2万m2增加到57.8万m2。2007年5月，学校以优异成绩通过了教育部本科教学水平评估，这标志着我校的教学水平、教学档次跃上了一个新的台阶，为今后发展提供了一个全新的平台。2008年将迎来50周年校庆，2010年前将有可能升格为大学，不远的将来将建设成为国内知名的教学研究型大学。 高校后勤社会化改革取得的巨大成就和丰富经验为后勤集团的发展奠定了基础。高校后勤社会化改革的主要目的，就是使高校摆脱办社会的负担，从而使高校领导可以专心致志地抓教学科研，同时降低后勤运行成本，并获得更好的后勤保障服务。高校后勤社会化改革的基本思路是通过管理体制和运行机制的转变，逐步取消高校办后勤的职能，建立起校内后勤服务市场，并融入到国家统一市场体系之中，利用市场机制作用实现后勤资源的优化配置。最终目标是建立起“市场提供服务，学校自主选择，政府宏观调控，行业自律管理，职能部门监管”的新型高校后勤保障体系。几年来，随着高校后勤改革的不断深化，后勤保障服务的能力得到了进一步加强，同时后勤实体自身也得到了长足的发展。高校后勤的“瓶颈”正在逐步消失，高校后勤的社会化改革已经取得了阶段性成果。但是，高校后勤社会化改革尚远未完成，下大力气深化后勤社会化改革依然是高等教育战线一项十分重要而迫切的任务。 （二）集团现状 多年来，在学校党委和行政的正确领导下，在后勤集团全体干部员工的共同努力下，后勤集团的改革发展工作取得了显著成绩，为学校的建设和发展做出了积极贡献。1998年我校后勤改革开始起步，组建了产业后勤服务总公司，独立核算，自主经营，初步实现了后勤管理与经营服务职能的分离。2002年组建产业后勤集团公司，出资1000万元注册了浙江吴越教育发展有限公司，并按照现代企业要求，进行了一系列改革。我校的后勤社会化改革迈出了坚实的步伐，初步形成了“小机关、大实体”的运行模式，实现了规范化、专业化、制度化管理，逐步向现代企业迈进，服务质量和服务水平有了明显提高。公司已拥有近2万人规模的生活后勤保障能力，是改革前的17倍。2005年公司被评为全国高校后勤工作先进集体，2006年服务满意率达到了88%。目前，后勤集团承担着学校后勤系统的生产、经营、服务和管理的各项职能，其服务范围包括：①餐饮服务；②物业服务；③水电管理、服务；④接待服务；⑤公共卫生；⑥运输服务；⑦园林绿化；⑧商业服务；⑨修建服务等。集团现有职工近1000人，其中在编职工近200人，非在编职工800人。本科生7人，专科以下25人；职称结构，高级5人，中级18人，初级以下12人。2006年集团全年总收入 万元，总支出 万元，利润 万元，集团资产总额 万元。 总而言之，就外部环境而言，学校的发展需要优质的后勤保障服务，为后勤集团的发展创造了机遇，提供了良好的外部环境；高校后勤社会化改革的成就和取得的经验为后勤集团的发展奠定了良好的外部基础。就内部环境而言，后勤集团长期为学校服务，积累了一定的服务经验，建立了较为完善的运行机制，为集团的再发展奠定了较好的基础。但是，发展中仍然存在着许多困难和问题，如后勤管理体制尚未理顺，产权不清晰，职责需要进一步明确，后勤经费测算标准与社会有较大距离，校内经营实体尚未整合到位；后勤经营管理中因教育属性与经济属性的矛盾引起的问题尚不能得到很好的解决，公益性由谁承担、如何承担等尚不明确；师生的服务需求日益提升，但优质服务尚缺乏，难以完全满足需要；后勤集团内部管理体制和运行机制尚不够完善；后勤队伍整体素质不高，尚不能适应后勤改革发展的需要；公司实力还非常弱小，其后勤服务还未走出校门，在临安的后勤服务市场中还没有我们的存在等等。因此，抓住机遇，深化改革，加快发展仍然是后勤集团的艰巨任务。 三、发展定位 后勤