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海景花园大酒店选人用人机制
选人、用人、培养人机制 选 人 选人、用人标准: 忠于企业 热爱企业 勤奋好学(不唯学历) 选人、用人标准 忠于企业:认同企业文化,认同企业目标——“达到国际一流饭店管理和服务水准”。志同道合,认同的留下。 选人、用人标准 热爱企业:把事业当成生命的一部分。把企业的事当成自己的事。与企业同呼吸、共命运。不仅能过好日子,也能过难日子。2003年非典时期,酒店部分部门经理写申请不要工资、不要奖金,与企业共渡难关。 选人、用人标准 勤奋好学:海景对人的标准是不怕笨,就怕不勤奋。勤奋就是别人干8小时,我们干10小时、12小时,干不好不罢休。我们认为我们都是比较笨的人,不得不加长工作时间,应该说我们是比较勤奋的人。 选人 基本理念: 要薪水(待遇)的不要; 讲条件的不要。 企业讲价值,讲贡献。 待遇是为企业创造价值的等值交换。待遇是多方面的,包括薪金、培训、出国考察、提供住房。 选人 人员进出关:“三关进一关出”, 用人部门、人资部门、分管领导共同把关进人,离开由直接上级一票决定。退回人事部门后,重新安排。岗位一定要低于原来岗位。 外招员工:主要面向专本生,重在观念融和,不怕“一张白纸”无经验。 内部招聘:竞争管理岗位,80%以上的管理人员“自产自用”。 用 人 基本理念: 把合适的人放在最合适的位置上。 能者上,庸者下,平者让。 品德不好的,能力再大也不能重用。 用 人 机制: 管理人员每月一评估,一年一述职,一聘任。 表现出色的员工,破格提拔,不重资格,只重表现和绩效。 用人 海景提倡团队,我们认为没有完美的个人,只有完美的团队。用人之长就是体现团队的力量。 用人 部门经理一个月一次互评,由分管副总经理和总经理分别对每位经理进行书面的评估,职能部门进行评估。只要员工忠于企业,热爱企业,又勤奋好学,酒店提供多个平台,多次试用,选择最佳位置。 培养人 基本理念: 企业对员工的培养要有种树的心,不能有种草的心。 员工来到酒店素质不高不是我们的错,员工素质提高不了就是我们的错。 培养人 对管理人员出现重大失误要:处罚到想起来就害怕,教训到可以成为流传的故事。 企业为员工搭建多个平台,压担子,超负荷,分配具有挑战性的工作。 培养人 企业对不讲诚信、工作不负责任、工作不够认真这些在高级管理人员身上出现的现象,都受到了严厉的处罚。体现了酒店培养人机制中“能上能下”。这些部门经理级现在都在各自的岗位,目的是让大家牢牢记住这次教训,想起来都害怕。也同时体现了酒店培养人理念,自己培养的好用,80%自产自用。家鸡打的团团转,野鸡打的满天飞。大家都能看的很淡,能够接受,这是长期以来培养的结果。 培养人 处罚到想起来就害怕, 教训到可以成为流传的故事。 问题管理机制 基本理念: 管理从发现问题开始。 最可怕的并不是发生了什么,重要的是对所发生一切的态度和处理的方法。只有纠正了查出的问题和差错,才能产生一个螺旋式上升的质量循环。 问题管理机制 在我们的理念中,有这样的表述:查不出问题是最大的问题。由于种种因素的作用,虽然工作和服务预先控制,但出现问题总是难以避免的。因此,发现、分析、解决问题是管理工作的重要内容。 问题管理机制 实行“问题管理”模式,我们主要做了五个方面。 一、日常工作发现问题,要求能够整改的必须在最短时间内解决,并且跟踪解决过程,直至完全整改。 检查是为了整改,检查者也是补位者,检查是服务,以结果为导向,以整改为目的。 问题管理机制 二、每天晚上召开当日问题反馈通报会,当场研究解决办法,使次日不再发生同类问题。 当日检查问题,要求职能部门做到三知道:责任人知道、主管知道、经理知道。部门经理必须对查出的问题进行签收。酒店理念:下级出错,上级负责。我们认为员工都是好员工,关键在于管理者。 问题管理机制 每日例会所有职能部门检查问题必须汇报主持工作领导,酒店领导对具有共性的、严重性的典型问题进行分析,要求各部门举一反三,当场研究解决办法,要求分析、解决问题不过夜。顾客抱怨、不满,分析根源,拿出措施。 问题管理机制 我们认为问题总是反复出现、反复抓。我们也有专家教授、酒店的顾问等提出消灭问题的办法。我们认为问题不能消灭,只能做到如何使问题出现的周期间隔时间长一些,问题的性质减弱一些。 问题管理机制 例如在我们国家,每3-4个月就发生一起煤窑爆炸的恶性事件,死亡人数不等,但是在发达国家也不是不发生,只是可能3-4年出现一起,只有受伤人数,没有死亡人员的情况。在海景已经没有重大问题,但不可能没有问题,问题永远都存在,可能在别人眼里不是问题的问题,但在我们看来却是严重问题,我们一直在寻找潜在的问题。 问题管理机制 三、现场案例分析会 总经理随时发现的重大问题,具有普遍性或严重性的,立即召开专项专题现场
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