餐饮企业新员工培训方案.docVIP

餐饮企业新员工培训分析 餐饮业属于密集型服务行业，各岗位员工更新快人员流动率高，人员流动率在30%-40%之间，，再加上因地、因时和其他因素造成酒店从业人员经验型的多，高学历和专业进修人员少，。这些都给的培训工作带来不小的难度。同时，业竞争日趋激烈，经营利润空间越来越小。这些外部环境因素导致一些经营管理者把压缩人力成本作为一种经营管理人力资源培训的重视程度也在逐步提高。但是，由于识上和体制上存在这样或那样的问题，许多企业的培训。1.管理者对培训。由于培训结果常难以立即转化为量化的效益，被一些管理者视为花钱不见效，花钱不讨好的事由于培训经费捉襟见肘，很多只是维持最低限度的培训，在效益滑坡时则培训更少或者干脆不培训做一些常规型的部门业务培训，缺少提高性、持续性、系统性的培训。认为与其把资金和时间耗费在头绪多、见效慢的人力资源培训上，不如投入到预期能显著改善业绩的经营管理项目中。在此类培训思路的制约下，能持续提升员工胜任能力的培训少而又少，这些的发展进程就难免因遇到人力资源瓶颈、人才储备断层而受阻。2.培训对象不全面，培训计划与职业规划脱节职业规划是人力资源管理趋向人性化的一个重要标志，而人力资源培训是职业规划的一个主要基点。但多数的培训计划只考虑到那些低学历的基层员工和重实务的业务骨干，没有就中高层管理人员的培训作出必要的、合理的安排。采取这种做法，其动因主要基于这样一种观念：中高层管理人员是的栋梁，既不需要、也没有时间接受培训。实际上，中高层管理人员的职业规划问题更为突出，他们更需要通过培训更新观念、补充知识、增强能力、增长才干，应当为他们接受高层次、高级别、高增值的培训提供机会。请来一著名大学的几位老师来给员工上课，但发现效果很不佳，原因是老师们讲授的内容侧重理论知识和认识提高，更适合管理层的提高培训，而对参加培训的大多只有中文化水平的学员来说，似平有些曲高和寡。其实这种情况普遍存在。一个没有经过认真分析而做出的培训决策可能在开始就决定了它的失败，再好的培训者，再好的培训内容也达不到预期目标。这样的培训是对人员物力的浪费，也是培训成本的浪费。以需分析为前提 表1 培训需求的工作分析模式 进 行 工 作 的 能 力 ? 有效工作 工作无效率 ? 知道怎样 Ⅰ 好 （不要干预） Ⅱ 机构上的问题（需进一步调查分析） ? 不知道怎样 Ⅳ 凭直觉（有限干预， 谨慎进行） Ⅲ 有培训必要（尽全力） 也就是说，在员工了解工作要求的情况下，如果工作也是有效的，说明员工的工作情况符合标准要求，就没有必要对其工作进行干预；相反，如果工作没有效率的话，说明组织机构上可能存在问题了，这就不单是员工的问题了，需要做进一步的调查了解了。在员工并不了解工作要求的情况下，如果其工作仍有效，那说明员工是在凭本身直觉去工作了，这时就有必要谨慎的对其进行有限的干预了；如果其工作也没有效率的话，就很有培训的必要了，而且应当全力以赴的进行了。 表2培训需求的问题分析模式 这一模式分两步说明问题。第一步就是将存在问题以清单方式列出，并同时列出造成问题的原因。第二步就是针对这些问题制定行动计划。我们以常见的“菜肴上桌时温度不够”来做个说明: 表2 培训需求的问题分析模式 第一步 一、问题说明 二、造成问题的原因 问题分析 工作单 ⒈ 菜肴传上桌时温度不够? 1.传菜生传菜速度慢 2.传菜生人手不够 3.厨房出品温度不够 4.菜肴器皿不够保温 第二步 一、行动 二、理由 三、步骤 行动计划工作单 培训 1 培训传菜速度? 管理 3 加强菜肴出品速度 组织结构 2 增加人手 其他 4 购买菜肴的保温盖 表3 培训需求层次分析表 分析 目的 具体方法 组 织 分 析 决定企业中需要培训的地方 考察饭店目标及经营计划来判定知识和技能需求 将实际结果与目标进行对比 制定人力资源计划 评价饭店的组织环境 任务分析 决定培训内容 个人工作分析 人员 分析 决定需要培训 的人员和不同 人员的培训层次 对业绩差距进行分析 对关键案例进行分析 进行培训需求调查 企业组织层次的培训需求表现的是某个企业的员工在整体上是否有必要进行培训。任务层次分析指的是确定员工为了有效的完成工作任务所必须掌握的能力与技能。这一层面的培训需求决定了培训内容。个人层次分析指的是将员工目前的实际绩效与企业员工绩效的标准对员工技能上的要求进行对比，确认两者之间是否存在差距。简单来说，就是将个人与具体要求进行对比分析。 培训部门需要从三个方面进行细致的分析研究，保证培训方案的制定充分,要考虑到餐饮企业经营管理的实际情况、管理者意图、问题所在、工作岗位的要求以及参加培训者的个人基本情况、知识和技能等业务水平及他们个人对培训的认识看法等因素。