主题校长如何利用沟通调和学校行政中的冲突.doc

主題：校長如何利用溝通調和學校行政中的衝突 壹、前言 當一群人聚集的時候，每個人都帶來了許多潛在的歧見，組織中因意見、立場不同而引致衝突。在一個意見極端化的團隊中，互相衝突的看法根深蒂固地存在團隊裏。此時，不是只「試圖彼此了解」或達成「每個人都能容忍的決定」，而是面對問題深度溝通，找出高槓桿解。 「領袖人物在創造社會思潮上扮演著重要角色。他們既是社會禮教的象徵，也代表凝聚社會的價值觀。最重要的是，他們能孕育並宣揚一些使民眾拋棄個人卑微成見的理想，讓這些理想遠超越造成社會分裂的衝突，團結民眾追求值得大家全力以赴的目標」(John w Gardner,1965)，在校園中，校長即扮演了這樣的角色，他帶領學校成員一同處理衝突所產生的危機。 假如能跨過衝突的危機，組織思考的節奏和步調會與過去大不相同，透過大家參與解決問題的過程，使外在的助力與部屬內在的動機相互配合，一個砲口一致的隊伍就此產生。 貳、文獻探討 一、「衝突」的定義 衝突的含義相當分歧，但仍有幾個共通點貫串其中。其一為：衝突必須被當事者知覺到，所以衝突存在與否是「知覺」的問題，若沒有人察覺到，衝突就不出現，因此，被知覺到的衝突也可能是不真實的；其二為：衝突包含「對立性」(opposition)、「匱乏性」(scarcity)、以及「阻撓性」(blockage)等觀念，亦即衝突的存在必須至少包含對立的兩方，其興趣目標是不相容的，同時資源(如金錢、工作、地位、權力)是有限的，而資源的匱乏性會導致阻撓性行為，當其中的一方阻撓了另一方達成目標時，衝突就發生了。 對衝突定義的歧見，主要有以下兩點：1.衝突是否應該專指有意圖的行為，亦即阻撓行為的產生是早就決定好的行動意向或是在情境中臨時起意的行為？2.衝突是否專指公開的行為，亦即必須有公然抗爭訊號出現才可確定衝突的存在嗎？ 綜合上述，衝突的定義為：「衝突是一個過程，在這個過程中，甲藉由某些阻撓性行為，致力於抵制乙之企圖，結果使得乙在達成其目標或增進其利益方面遭受挫折。」(Stephen P. Robbins，2000/民90) 二、「衝突」的過程 Stephen P. Robbins認為衝突的過程可以分為四個階段： (一)潛在對立(potential opposition)階段 而可能引發潛在對立的原因可以歸納為三類： 1.不當的溝通：如語意上的誤解、溝通管道的干擾等。 2.組織結構的問題：如團體的大小、成員的異質性、領導風格等。 3.個人的問題：個人價值觀、性格個性等。 (二)認知與個人介入(cognition and personalization)階段 當第一階段所述的要件成立，且讓其中一方知覺到挫折時，衝突於焉產生。 (三)行為(behavior)階段 當其中一方做出某些阻撓性行為，致力於抵制另一方之企圖時，即進入衝突的第三階段。此時當事的雙方會發展出處理衝突方法，如：競爭、統合、退避、順應、妥協等。 (四)結果(outcomes)階段 外顯的衝突行為和衝突處理方式交互作用之後，會產生某些結果，這些結果有可能是良性的或惡性的，團體績效也可能因為這些結果增加或受到阻撓。 參、現狀探討 一、溝通在學校行政上運用的現況 (一)教師與校長間的溝通：如校長對教師之工作指示或對學校所作的建議，除採取文書之外，多半舉行各種會議或面談，以為溝通的管道，諸如：校務會議、行政會議、導師會議、個別面談等。 (二)教師與同事之間的溝通：可分為正式與非正式的溝通。正式溝通方式有：學年會議、各科教學研究會、觀摩教學、進修活動等；非正式溝通則包括同事間非正式的接觸、社交，如聯誼會、聚餐、閒談等。 二、學校行政上常見的溝通衝突 (一)個人心理差異：學校中份子複雜，包括校長、教師、職員、工友及學生，彼此年齡、學養、職位有差異，經驗有別，主觀心理不同，價值體系互異，面對相同事物往往產生不同知覺，加上學校缺乏協調，衝突因而產生。 (二)校長領導態度：若領導者採取的態度是高高在上、以威服人的，則組織中下情無法上達，易形成組織中不滿的氣氛，導致教師抱持「明哲保身」、「沈默是金」的心理，雙方意見難以坦誠溝通。即使現時沒有明顯的癥兆，但卻是潛在的危機。 (三)小團體的約束：校內教師背景不一，常因友誼、志趣、任教科目或畢業學校之不同，彼此壁壘分明、明爭暗鬥，甚至好訟成性，誣控濫告，難以協調。 (四)管理措施不當：包括工作分派不合理、工作督導不當、工作考核不公、溝通符號混淆及空間距離過大等。 肆、問題分析 一、溝通方式的障礙： 學校是