从一个失败案例洞悉项目管理之漏.docx

从一个失败案例洞悉项目管理之漏唐恩宽 林 缨责人历经彭某、马某两任 ；安装经理虽未变更，但也经历安装分公司体制变革影响 ；材 料主管一职，也经过田某、吴某两任。人 员 的频繁更替，前后的管理理念很难达到统 一。正是管理思想的差别、管理风格的差异 和管理能力的强弱，在一定程度上对项目的 管理产生了不良影响。2．项目管理链条断裂，上命不能下行执行力到位，工作往往能无往不胜。而 该项目恰恰缺少的就是执行力，在 2009 年 以前的管理滞后现象表现得尤其突出，项目 部没有形成良好的沟通环境、畅通的执行流 程和危机应急响应渠道。项目经理与项目副 职互不通气，普通管理人员与项目班子成员 互不买账，劳务队、分包商不听从项目管理 人员的指令。管理链条断裂，上命难以传达， 下声无从听取，更 枉谈执行，进而形 成“三 军不动，累 死主帅 ”的局面。经常为一件小 事，也得项目经理亲自去指挥劳务队，三令 五申才能办成。2009 年班子重组以后，项目 部内部管理层虽已理清，但也无力回天，在 管理层与劳务层之间，因积习难改，执行难 时有发生。3．策划一纸空文，制度无从落实“项目施工，策划先行 ”是某集团公司 近年来大力推行的项目管理 制 度，但 在 该 项目部，项目策划书虽有成文，但往往被束 之高阁，实际工作中并未按策划执行，实际 情况变化时，也未及时调整策划书。项目部 的管理制度虽也健全，但 落 实 的 甚 少，明 知故犯屡见不鲜，甚至养成 了“白天上班 时间搓麻将 ”的恶习，使得项目部声誉一 落千丈。4．四种关系处理不当，劳务管理混乱正确处理公与私、言与行、是与非、苦 与乐四种关系，也是项目管理成败与否的主 要因素。在该项目部的运作过程中，普遍存某集团分公司承接的某工程项目位于 某省会繁华区域，为该公司在某省会成立以 来第一个完成承接、施工、竣工交房及办理 完结算的项目，该项目中标合同价 6710.73 万元，建筑面积为 64860m2，共计 18 栋单体 工程，其中 6 层多层结构 5 栋，12 层小高层 5 栋，25 层高层 1 栋，单层商业网点 7 栋。因工 程单体多、面积广而分散，所以具有一定的 施工难度。其中除 1 栋高层、1 个商业网点于2009 年 10 月竣工交付业主外，其余单体均 在 2008 年 12 月底竣工验收，该工程于 2009 年 5 月底全部交付小业主。该项目工程的项目部于 2007年8 月 组 建运行，于 2010 年 3 月撤消，存在时间达到 了两年半。项目结算工作于 2010年3 月底完 成，进场前测算利润率为合同额的 10 ﹪，即670 万元，然而项目最终结算后却亏损 280 万元，偏差之大，令人深思。因 此，对这起 失败的项目进行反思与总结，是非常有必要 与必须的。前车之辙，可当后车之鉴。组织管理之漏建筑业是一个劳动密集型产业的集成，管理的好坏更是事关项目成败的关键。从项 目层次分析，该项目部的组织管理，可谓漏 洞百出。1．项目管理班子成员变动频繁，管 理 思想紊乱该项目管理部自组建以来，其班子成员 变动相对较多。其 中，项目经理一职，就 先 后历经王某运 营（分林某负责、赵某主政、 公司领导蹲点指导三个时期 ）、叶某组织工 程扫尾工作 ；其中以生产经理变动最为频 繁，从开工到竣工，历经四任变迁 ；技术负2013年第6期总第10期在公私不分、言行不一、是非不清、苦乐不均的情况。对内失和，对外失 信，使项目部常常处在举步维艰的 局面，内忧外患，管理很是混乱。在 前期，由于公私不分，存在项目经理 的 4 位亲属分别插手项目材料供应、 项目劳务及其他的分包工程承包的 现象。这种任人唯亲的乱象，对项目 班子其他成员及项目管理人员产生 了错误的引导，项目领导层是非不 清，与下层不能同甘苦共患难，项目 管理一直难见成效。活是人干出来的，劳务是项目 生产的主力军，而材料占了项目成 本的 60% ～ 70%，劳务和材料管理 成功与否，直接决定了一个项目的 成败。该项目的劳务主体采用两支 清包队伍，砌体抹灰捆在一起发包， 其他装饰工程按工种分包，每类队 伍都采用两支以上。施工队伍偏多，各类劳务队伍加分包商近 40 家，项 目部驾驭分包商的难度陡增。队伍进场之前，虽走过招投标 过程，但实际施工人员与投标所列 出的不一致，如劳务队名为颜某负 责，实为李某转包 ；抹灰队伍名为 余某施工，实为李某的队伍操作（其 中两个栋号又实为梁某的队伍施 工 ）。施工队伍不按项目部要求施 工，随意性大，质量较差，进度滞后， 窝工严重，人心涣散，进一步形成管 理及质量上的恶性循环。如劳务签 证量大，仅抹灰一家劳务队涉及签 证就多达 20 余项 ；劳务不服从项目 部普通管理人员管理，常形成拒绝 管理的局面，甚至出现劳务队罢工 退场的情况 ；劳务分层