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绩效指标：一步迈错，满盘皆输 COMPANYamp;PRACTICE http://peoplechinahrdnet 缀文/江超萍 g人力资源经理 疲的他瘫在椅 堆的业绩报告, F前:那时刘程 ;的他打算好好 适逢天赐良机, 司完善银行的 门同事们经过 国内银行业界 菱激励制度一一 贷款员的表现, 等表现者50% 力的绩效考核 款员都像注射 贷款客户,而不 C银行得到了他 旨款;但是始料 安踵而至.虽然 银行却因此遭 受了巨大损失.刘程制定的这种只看贷 款数额,而不去考虑更重要的贷款质量, 风险,客户忠诚等因素的绩效目标只能 使绩效管理和组织运转南辕北辙. 作为一名人力资源管理者,我们在 绩效指标的制定上是不是还在不厌其烦 地重蹈刘程覆辙?是不是还在向别人津 津乐道那些有可能给组织带来巨大损失 的指标体系?是不是还在制定考核规则 的成就感中”梦游”?赶紧醒醒吧!绩效 指标迈错一步,有可能带来满盘皆输的 下场,让我们一起来看看我们在这方面 常常犯哪些错误: (一)亲爱的,你怎么不在我身边 —— 绩效指标与组织战略脱节 费恩公司是一家生产减震器的制造 型企业,几年来一直高举”创新”这一战 略旗帜,在公司随处可见”创新是永葆活 力的源泉”,”创新是我们发展的不竭动 力”等一类标语.但可惜的是,创新却没 有真正落实到公司的绩效指标和员工的 行动中.生产部门仍旧最为关注产量和 成本;销售部门还是整天围着销售额忙 得不亦乐乎,费时费力的新产品销售根 本没有在他的考核中占一席之地;财务 部门的指标中,保证资金安全成了主要 考核指标.这些没有统一战略规划形成 的绩效指标终于酿成了”鸡飞狗跳”的闹 剧:研发部埋怨生产部门只关心成本而 耽误了新产品试制;生产部门则因销售 部门的迟迟不反应产品销售信息而耿耿 于怀;而采购部门则因财务部门不能提 前交付供应商的货款而大发雷霆.各部 门在自己独立的考核指标下各自为政, 战略成为了无人问津的标语. 如果单纯从指标完成角度来说,生 Maoagemeo~PeopleI39 COMPANYamp;PRACTICE 产,销售,财务部门完成的都很好,而且 他们的做法也无可厚非,但从公司全局 来看,这些部门都交了一分不合格的答 卷.可是,错的不是他们,是企业的考核 指标与战略南辕北辙,把他们的行为引 向歧路. 为什么会造成绩效指标与战略的脱 节呢?除了战略空洞,其中一个很重要 的原因便是一些绩效指标根本不是来源 于战略.制定指标时,没有对组织战略目 标层层分解,而是依据一些经验和主观 判断制定绩效指标,这样难免会带上部 门局限性,造成绩效指标和战略的分离. 同时在制定绩效指标时,需要根据变化 了的环境和战略随时调整绩效指标.当 今社会时时刻刻都充满了日新月异的变 化.多数行业的环境瞬息万变,存在着极 强的复杂性,频繁变化性和不可预测性. 因此,在制定绩效目标时,一定要基于新 的环境要求和新的战略要求,而不要过 分基于过去的行为习惯. 如何将绩效指标和组织战略紧密结 合起来?我们可以借助战略地图和平衡 计分卡来完成.首先可以利用战略地图 诠释战略,明确公司在财务,客户,内部 业务和流程以及学习和成长 四个层面的具体战略,接着 在战略的指导下,利用平衡 计分卡确定具体的指标和重 点. (二)我的眼里只有你一 一 绩效指标过于依赖 “结果”指标 20世纪80年代,纽约交 通警察局有一段时间持续出 现错误和非法逮捕事件,无 辜的人被指控犯有重罪,其 中绝大多数是黑人和墨西哥 裔人.这一事件曝光以后发 现一个分局的4个警察要对 这些错误和非法逮捕事件负 主要责任,这4个警察全部被 停职,并接受审查.奇怪的 40I《管理》200”7 是,调查结果显示:这4个警察是该分局 表现最佳的警察!原来这个分局将逮捕 数量,尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数 量作为警察的工作成绩,表彰,提升的依 据.警察中的白人种族主义分子,乘机滥 用权力,一举两得,用非法残忍的手段迫 害少数族裔,还得到了分局的认可奖赏, 但他们对社会和警察局造成了巨大的损 害,民众尤其是少数族裔对警察和执法 人员失去了信心,抗议活动造成了族群 对立和社会动荡. 这个案例和文章开头刘程的故事异 曲同工,纽约交通警察局犯了和刘程相 似的错误:他们都把唯一的结果指标作 为衡量员工工作业绩的标尺,而忽略了 其他能够对实现目标进行规范的过程指 标.就像没有责任约束的自由会使人走 向灭亡一样,没有过程指标约束的结果 指标很可能会将员工带入歧路一一为了 完成这个结果指标,员工很可能会以牺 牲其他东西为代价. 绩效考核不是”成王败寇”的博弈, 也不是”天空不留下鸟的痕迹,但我努力 飞过”的浪漫故事,而是帮助促进员工取 得优异绩效的管理过程,所以单纯关注 结果和单纯关注过程都是不可取的.我