广州通信器材咨询绩效管理办法-第2稿.docVIP

目 录 第一章 总则 2 一、绩效管理工作目标 2 二、绩效管理指导思想 2 三、绩效管理的基本原则 2 第二章 绩效管理机构及职责 2 第三章 绩效管理的工作流程 3 一、绩效计划 3 二、绩效实施与管理 3 三、绩效考核评估 3 四、绩效反馈面谈 3 五、绩效管理系统流程图 3 第四章 关键绩效指标（KPI） 4 一、关键绩效指标（KPI）的定义 4 二、设定关键绩效指标（KPI）的程序 4 三、设定关键绩效指标（KPI）的原则 5 第五章 绩效考核实施 6 一、考核对象与考核周期 6 二、考核方式 6 三、考核程序 6 第六章 绩效工资 7 一、绩效工资总额 7 二、绩效工资的计算 7 三、绩效工资的发放 9 第七章 绩效考核结果的其它运用 9 一、释义 9 二、绩效改进计划 10 三、评优 10 四、薪资调整 10 五、员工发展档案 10 六、免职 10 第八章 附则 10 第一章 总则 一、绩效管理工作目标 1、通过绩效管理体系实施公司的战略目标，保证公司整体目标的实现。 2、通过绩效管理帮助员工提高个人绩效。 3、在绩效管理过程中，促进管理者与员工的沟通与交流，增强企业的凝聚力。 4、建立员工业绩档案，为员工绩效工资、岗位工资、岗位调整和培训提供依据。 二、绩效管理指导思想 按照现代企业管理的要求，体现以市场为导向、客户为中心、效益为目标的经营理念，建立有效的以业绩为驱动的绩效管理体系，客观、公正地评价员工工作表现，进一步提高企业和员工的绩效。 根据公司当前的实际情况制定科学的绩效考核办法，兼顾历史情况，采用稳健的策略，内部变革按步骤、分阶段进行，为公司今后的进一步变革打下坚实的基础。 三、绩效管理的基本原则 1、客观、公平的原则 2、激励的原则 3、持续沟通的原则 4、统一部署、分级实施的原则 第二章 绩效管理机构及职责 1、总经理是确定整个绩效管理体系总体方针和指标思想的规划者和决策者。 2、分公司成立绩效管理小组，由行政副总经理任组长，党支部书记、副总经理、工会主席、各部门负责人为组员。绩效管理小组是分公司绩效管理体系的最高权力机构，同时也是对各部门考核的考核实施人。 3、综合部是绩效管理体系的建立者、宣导者、执行者和监督者。 4、部门负责人及各级主管是绩效管理体系的实施的推动者和参与者。部门负责人及各级主管同时也是员工的考核人。 5、全体员工是绩效管理体系的参与者和建议者。 第三章 绩效管理的工作流程 绩效管理是一个完整的系统，它分为绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核评估、绩效反馈面谈四个步骤。 一、绩效计划 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。考核人和被考核人之间需要在对被考核人绩效的期望问题上达成共识。考核人和被考核人共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。 二、绩效实施与管理 制定了绩效计划之后，被考核人就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，考核人要对被考核人的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决。 三、绩效考核评估 在绩效期结束时，依据预先定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期开始时双方达成一致意见的关键绩效指标（KPI）。 四、绩效反馈面谈 绩效管理的过程并不是到绩效考核评出一个分数就结束了，主管人员（或考核小组）还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的地方。此外，下属可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求主管的指导。 五、绩效管理系统流程图 第四章 关键绩效指标（KPI） 一、关键绩效指标（KPI）的定义 关键绩效指标（KPI）是用于评估和管理被考核人绩效的定量化或定性化标准体系。 二、设定关键绩效指标（KPI）的程序 1、确定工作产出 由于关键绩效指标（KPI）体现了绩效对公司目标增值的部分，关键绩效指标（KPI）是针对对公司目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标（KPI）首先要确定工作产出。 2、建立考核指标 在确定了工作产出后，应确定分别从什么角度去衡量各项工作产出，从哪些方面评估各项工作产出。 关键绩效指标（KPI）分为四个维度：财务类、内部管理类、客户服务类、创新发展类等。 设置关键绩效指标（KPI）一般考虑数量、质量、成本和时限等。 指标分为定量与定性两大类，定量指标通常以“XX率、XX数、XX量、XX额、XX收入、XX与XX的比率、XX占XX的百分比等”命名，定性指标通常以“XX准确性、XX及时性、XX有效性、XX符合性、XX规范性、XX合格性、经济性、满意性、XX保障性、XX可靠性、XX度”等命名。 只取关键的指标，一般部门指标取4-8个，个人岗位指标取