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销售总监如行兵打仗
销售总监如行兵打仗?
销售总监和终端业务经理不同,终端业务经理关注的是下个月甚至下一天的市场,但销售总监却要始终把眼睛盯准三个月甚至半年后的市场,而不是下个月。眼光放的太长,销售计划的目标不清晰,行动缺乏紧凑性,会导致销售组织系统涣散;眼光放到太短,销售总监会变身为“救火队长
有三种类型的销售总监。一种是“跳蚤”,永远都是跳跃着前进,忽左忽右让人摸不着头脑;一种是“蜗牛”,成天躲在办公室,下面的人不知道他每天在干什么;还有一种是“豹子”,可静可动,对目标极其敏锐,有时是游击战,有时是运动战,有时是阵地战,有时会发起全国性总攻,他很清楚什么时候、在哪里发起进攻,也能让他的团队和他一起有效进攻。
关注三个月后的市场目标
“跳蚤”和“蜗牛”常有,但“豹子”不常有。接手一个全国的销售盘子,如果前两个月都在库存和临期产品清理、断货的产销协调、被动应付老板交给的各种行政指令、无聊会议和无穷尽的文件审批中度过,那几乎可以就此断定,一开始被动,以后会步步被动。销售业绩在接手的前两三月仍会惯性向前,不会大起大落,但之后的业绩,会真实反映销售总监的实际管理和销售驾驭能力。
销售总监和终端业务经理不同,终端业务经理关注的是下个月甚至下一天的市场,但销售总监却要始终把眼睛盯准三个月甚至半年后的市场,而不是下个月。眼光放的太长,销售计划的目标不清晰,行动缺乏紧凑性,会导致销售组织系统涣散;眼光放到太短,销售总监会变身为“救火队长”,将在一堆经销商纠纷、市场价格体系整顿、断货、人事纠纷、违规处分、账款回收、产品核销、产销协调、促销与广告、新产品上市等繁杂事务中淹没。
组织正常运行中各项业务,如果大小事情都要销售总监去决断,只能说明是销售总监管理的无能,或者说是权利欲望太旺盛,或者企业从上至下一直是老板个人意志主导着。销售总监大部分有效时间需要花在重大决策、重大问题沟通解决和重大市场问题的系统组织上。学会拍拍身上的灰尘,抬头看看前方,山有过高,水有多远,会让销售系统运行得更从容。
根据现有产品和即将上市新产品的产品结构,销售总监要能敏感预测到未来3个月各市场的主力客群结构,确定未来3个月各市场、各渠道的主推产品。为了协调整个全国销售系统的力量,让大家目标一致协同作战,销售总监绝不能发个通知或指导文件了事。只是官僚化的告诉大家未来主推产品是什么,有多少货可卖,卖多少有多少奖励,然后形式化的号召一声,大家团结一致行动起来吧,那销售总监的位置坐得也太轻松了。
对主销产品进行系统筹划
销售总监需对主推产品的推广进行系统计划,针对各市场特性制定区域市场主推产品的未来3月销售目标、达成方法、考核与激励办法、监督与辅导机制,同时它还必须深入到各市场执行环节中,进一步协助制定区域市场的业务组织、流程与制度,定人定岗定责,并在费用分配与管控、产能保障上给予保障。
若只是简单的“全国市场一盘棋”或一纸通知就完事,未免太过草率。比如有的销售总监,在四月份礼品消费淡季而家庭、餐饮渠道消费逐步走强的时节,却仍然沿袭旧思维,将主力礼品拿出来,对销售系统说大家开始对各区域渠道推这些礼品吧,按销售额给大家奖励,显然有违市场规律。考核与激励永远是紧扣销售目标达成的,随着目标的变化而变化,如果目标错误,考核与激励再有吸引力也是枉然。
对生意需求和动向的敏感务实,随生意目标的变化,而改变所有需要改变的达成方法、考核与激励办法、一系列后勤支持、保障与监督体系,是一个合格销售总监必备的素质。靠已有的经验和固定化模式来刻舟求剑指挥市场,会引起销售系统抵触,降低威信。各区域销售经理久而久之,会对销售总监发出的各项工作指令视而不见,按自己的思路去操作市场,果真如此,销售系统各自为阵,生意问题将更是一堆乱麻。
销售系统关乎生意命脉,坐在销售总监这个位置上,比在市场、品牌、行政人资或财务等总监位置上更难。从上到下,从左到右,所有的眼睛都盯着自己,销售总监必须对生意的需求与变化格外冷静。
搞清楚靠什么生意活着
联想“教父”柳传志的管理关键词是“定战略、建班子、带队伍”,一语道破管理的真谛。驾驭销售系统,管理必须先行,首当其冲的就是“定战略”。简单点说,就是生意从哪里来,靠什么活着。
为着这个“活着”,或者现在被人叫烂了的“战略”,销售总监必须清楚地定位好自己在行业中的位置,确定自己的产品研发方向和主辅产品系列,然后针对产品的主销人群,来确定市场、渠道和终端,并确定阶段销售额和费用管控目标,将目标分解到不同级别的市场、渠道、客户和终端上去,让大家有个同一的奔头,朝一个方向努力。
不对市场、渠道、客户和终端定级,就无法将有限的费用进行有效分配,销售增量就得不到有效扶持;不确定经销商客户和终端的销售目标,就无从考核与激励,客户市场工作做到哪算哪
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