销售总监如行兵打仗.doc

销售总监如行兵打仗？ 销售总监和终端业务经理不同，终端业务经理关注的是下个月甚至下一天的市场，但销售总监却要始终把眼睛盯准三个月甚至半年后的市场，而不是下个月。眼光放的太长，销售计划的目标不清晰，行动缺乏紧凑性，会导致销售组织系统涣散；眼光放到太短，销售总监会变身为“救火队长 　有三种类型的销售总监。一种是“跳蚤”，永远都是跳跃着前进，忽左忽右让人摸不着头脑；一种是“蜗牛”，成天躲在办公室，下面的人不知道他每天在干什么；还有一种是“豹子”，可静可动，对目标极其敏锐，有时是游击战，有时是运动战，有时是阵地战，有时会发起全国性总攻，他很清楚什么时候、在哪里发起进攻，也能让他的团队和他一起有效进攻。　　 　　关注三个月后的市场目标 　　“跳蚤”和“蜗牛”常有，但“豹子”不常有。接手一个全国的销售盘子，如果前两个月都在库存和临期产品清理、断货的产销协调、被动应付老板交给的各种行政指令、无聊会议和无穷尽的文件审批中度过，那几乎可以就此断定，一开始被动，以后会步步被动。销售业绩在接手的前两三月仍会惯性向前，不会大起大落，但之后的业绩，会真实反映销售总监的实际管理和销售驾驭能力。 　　销售总监和终端业务经理不同，终端业务经理关注的是下个月甚至下一天的市场，但销售总监却要始终把眼睛盯准三个月甚至半年后的市场，而不是下个月。眼光放的太长，销售计划的目标不清晰，行动缺乏紧凑性，会导致销售组织系统涣散；眼光放到太短，销售总监会变身为“救火队长”，将在一堆经销商纠纷、市场价格体系整顿、断货、人事纠纷、违规处分、账款回收、产品核销、产销协调、促销与广告、新产品上市等繁杂事务中淹没。 　　组织正常运行中各项业务，如果大小事情都要销售总监去决断，只能说明是销售总监管理的无能，或者说是权利欲望太旺盛，或者企业从上至下一直是老板个人意志主导着。销售总监大部分有效时间需要花在重大决策、重大问题沟通解决和重大市场问题的系统组织上。学会拍拍身上的灰尘，抬头看看前方，山有过高，水有多远，会让销售系统运行得更从容。 　　根据现有产品和即将上市新产品的产品结构，销售总监要能敏感预测到未来3个月各市场的主力客群结构，确定未来3个月各市场、各渠道的主推产品。为了协调整个全国销售系统的力量，让大家目标一致协同作战，销售总监绝不能发个通知或指导文件了事。只是官僚化的告诉大家未来主推产品是什么，有多少货可卖，卖多少有多少奖励，然后形式化的号召一声，大家团结一致行动起来吧，那销售总监的位置坐得也太轻松了。　　 　　对主销产品进行系统筹划 　　销售总监需对主推产品的推广进行系统计划，针对各市场特性制定区域市场主推产品的未来3月销售目标、达成方法、考核与激励办法、监督与辅导机制，同时它还必须深入到各市场执行环节中，进一步协助制定区域市场的业务组织、流程与制度，定人定岗定责，并在费用分配与管控、产能保障上给予保障。 　　若只是简单的“全国市场一盘棋”或一纸通知就完事，未免太过草率。比如有的销售总监，在四月份礼品消费淡季而家庭、餐饮渠道消费逐步走强的时节，却仍然沿袭旧思维，将主力礼品拿出来，对销售系统说大家开始对各区域渠道推这些礼品吧，按销售额给大家奖励，显然有违市场规律。考核与激励永远是紧扣销售目标达成的，随着目标的变化而变化，如果目标错误，考核与激励再有吸引力也是枉然。 　　对生意需求和动向的敏感务实，随生意目标的变化，而改变所有需要改变的达成方法、考核与激励办法、一系列后勤支持、保障与监督体系，是一个合格销售总监必备的素质。靠已有的经验和固定化模式来刻舟求剑指挥市场，会引起销售系统抵触，降低威信。各区域销售经理久而久之，会对销售总监发出的各项工作指令视而不见，按自己的思路去操作市场，果真如此，销售系统各自为阵，生意问题将更是一堆乱麻。 　　销售系统关乎生意命脉，坐在销售总监这个位置上，比在市场、品牌、行政人资或财务等总监位置上更难。从上到下，从左到右，所有的眼睛都盯着自己，销售总监必须对生意的需求与变化格外冷静。　　 　　搞清楚靠什么生意活着 　　联想“教父”柳传志的管理关键词是“定战略、建班子、带队伍”，一语道破管理的真谛。驾驭销售系统，管理必须先行，首当其冲的就是“定战略”。简单点说，就是生意从哪里来，靠什么活着。 　　为着这个“活着”，或者现在被人叫烂了的“战略”，销售总监必须清楚地定位好自己在行业中的位置，确定自己的产品研发方向和主辅产品系列，然后针对产品的主销人群，来确定市场、渠道和终端，并确定阶段销售额和费用管控目标，将目标分解到不同级别的市场、渠道、客户和终端上去，让大家有个同一的奔头，朝一个方向努力。 　　不对市场、渠道、客户和终端定级，就无法将有限的费用进行有效分配，销售增量就得不到有效扶持；不确定经销商客户和终端的销售目标，就无从考核与激励，客户市场工作做到哪算哪