《标后预算管理办法》.doc

附件3 工程项目标后预算管理办法 第一章 总 则 第一条 标后预算编制的基本原则是工程项目中标后，局（子、分公司）根据项目所在地的实际情况对工、料、机的市场价格进行现场调研、询价后，以市场综合基价及中标后的施工组织设计、清单数量为依据，计算出由项目经理部组织工程项目施工时的施工总价格。 第二条 市场综合基价指从每一工序在市场上被接受的价格开始，综合计算出每一清单细目的单价，也可按实测定额或根据市场情况制定的企业内部定额确定清单细目的单价。 第三条 经局（子、分公司）审定批准后的标后预算是局（子、分公司）对项目实行经济承包、成本核算和考核的依据，是局（子、分公司）与项目经理部的一种经济契约，是对所经营管理的项目预先做出评价，也是对经营者（项目经理）的业绩水平实现量化考核的一个标准。 第四条 正常情况下的标后预算须控制在中标价之内。遇有中标价过低的特殊项目，经请示局（子、分公司）同意后，标后预算可与中标价格脱离。 第五条 局（子、分公司）组成标后预算领导组，全面领导和开展各个项目的标后预算业务工作。 第六条 实施标后预算应具备的条件：项目已经初步编制完实施性施工组织设计，施工图纸基本到位。不具备编制标后预算条件的项目，可先进行初步估算，主要确定分部分项工程项目的单价，作为分包价格的控制指标，待符合标后预算条件后再进行标后预算工作，确定各项经济指标。 第七条 所有工程项目，在局（子、分公司）与项目经理签订《工程项目管理目标责任书》及项目部对下签订分包合同之前须先进行项目标后预算工作。标后预算编制应在工程项目中标之后，施工队伍进场之前编制完毕（原则上标后预算编制工作在工程项目中标之后一个月内完成）。 第八条 标后预算各种指标确定后，项目经理必须与局（子、分公司）签订《工程项目管理目标责任书》，作为项目考核的依据。项目部要严格按照《工程项目管理目标责任书》履行，局（子、分公司）严格按照《工程项目管理目标责任书》进行考核。 第九条 遇到特殊工序没有市场价格，应先参考中标相应单价的80%为核算单价指标，此部分为可调部分，经现场实测后最终确定。但在核算编制说明中要注明可调部分的工程数量和价值。 第二章 预算领导组机构和职责 第十条 局（子、分公司）成立标后预算领导组，由组长、副组长、组员组成，局（子、分公司）总经理担任组长。 第十一条 预算领导组职责： 一、制定、修改局（子、分公司）《工程项目标后预算管理办法》； 二、根据公司新承揽工程任务，及时提出标后预算建议和实施方案； 三、 组织所管工程项目的标后预算，测定工程项目承包经济技术指标，报领导审批后，确定项目经理承包指标； 四、做好标后预算资料和《工程项目管理目标责任书》的收集、整理归档和保管工作。 第十二条 预算领导组工作内容： 一、组长全面负责标后预算工作，审批标后预算报告，标后预算指标确定后与项目经理签订《工程项目管理目标责任书》； 二、副组长编制标后预算工作计划、组织部署和业务协调，审核审定标后预算编制原则、标后预算结果及标后预算报告； 三、组员负责材料的预算价格、租赁机械价格、机械设备台班价格、地方收费项目等施工现场调查；编制施工方案、进行实施性施工组织设计优化；确定工、料、机价格；计算直接工程费、措施费、现场管理费、税金等汇总各项施工成本，确定工程项目目标收入和各项施工生产成本指标，编制标后预算报告。 第三章 预算编制依据及程序 第十三条 预算编制依据资料： 一、工程承包合同，包括工程项目招标文件、投（议）标书； 二、工程类别及施工技术规范、验收标准； 三、优化的施工组织设计及优化措施； 四、局（子、分公司）规定的项目部必须担负的有关费用等； 五、现场调查资料； 六、其它相关资料。 第十四条 预算工作程序： 一、待具备标后预算条件时，项目部向局（子、分公司）提出标后预算申请报告或局（子、分公司）直接组织标后预算编制； 二、局（子、分公司）批准标后预算申请报告后，局（子、分公司）预算领导组立即组建“工程项目标后预算费用编制小组”，该小组由局（子、分公司）预算领导组人员和项目部人员组成； 三、“工程项目标后预算费用编制小组”制定标后预算工作计划，确定标后预算的时间安排和实施方法，明确人员的工作任务、职责范围。 四、“项目标后预算费用编制小组”进驻现场对标后预算项目进行调查研究及资料的收集整理工作。按照人员分工，进行准确、实事求是地调查，准备有关资料，对工程项目进行标后预算的费用核算工作； 五、编制标后预算报告书，经标后预算领导组副组长审核后报组长审批；形成的标后预算报告书，项目部、公司本部各执一份； 六、待标后预算领导组组长审批后，局（子、分公司）领导与项目经理签订《工程项目管理目标责任书》，作为对下签订合同以及项目考核奖罚的依据；《工程项目管理目标责任书》一式伍份，局