试论专家型隐性知识地图的构建.pdfVIP

58 国家图书馆学刊 试论专家型隐性知识地图的构建 秦铁辉汪琼 摘要从企业知识管理的两个案例着手，分析组织知识地图构建的关键因素；并从知识地图构 建原则、隐性知识的获取和挖掘、标引及关联等方面探讨了专家型隐性知识地图的构建。隐性知 识地图是企业知识地图构建的核心，需要隐性知识挖掘技术、标引技术和关联技术的进一步发展 和完善，也需要企业内部知识共享文化的配合。图3。表1。参考文献15。 关键字知识地图 知识管理 隐形知识 显性知识 构建 (skills and 一知识管理案例 P1anning l失败案例 统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知 识制作成地图，以便让员工与团队的配合更加默契， 1996年，美国著名食品提供商派斯博瑞(弧e 使公司维持在业界的领导地位。 Pillsburycompany)公司在研发部门开展知识管理活 动，该部门500多名科技人员服务于14个业务小 微软的这一计划分为5个主要阶段：1)构造知 组，主要从事饼干食品类产品的开发。当时，一位专 识能力的类型与结构；2)明确特定工作所需要的知 家发现产品质量不稳定，推测研发部门或内部支持 识；3)评估员工在特定工作中的知识能力表现；4) 部门有问题，于是提议建立一个论坛，希望所有有才 在线进行知识能力的搜寻；5)将知识模型和培训结 能、特别是研究饼干生产的人都能对此提出意见。 合起来。 IT部门在其建议下建立了讨论饼干的虚拟社区，并 对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能 提出了许多让人深思的问题。然而半年过后，只有 力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普 很少的人参与该论坛，很多问题甚至无人问津，该项 遍性能力等4种知识结构形态来评估。这4种能力 目以失败告终。 各自有显性和隐性两种型态，共有137项隐性能力， 派斯博瑞失败的原因有二：一是在知识管理实 200项显性能力。每一种能力又分为基本、工作、领 施过程中，缺乏相应的激励机制。研发部门绝对有 导和专家4个能力水准，每一个能力水准用3到4个 能力回答论坛里的问题，但因为组织内缺乏相应的 要点加以说明，既清晰又易于衡量，可以避免评价时 激励机制，员工不愿意花时间和精力去解答别人的 混淆不清。为达到工作与员工能力契合的目的，微软 问题。二是部门之间沟通不够，各部门的上司对于 IT部门的每一项工作都有所需能力水准的说明。 本部门员工帮助其他部门员工的行为不赞成。 对员工的评估最初是由员工与其上司互动进 2成功案例 行，最后整个小组都参与，这就提供了一个员工了解 为了让知识精英们能够合作无间，微软的IrIl团 彼此能力的机会，也可以协助微软整合运用全公司 队构建了一套敏捷的知识管理系统，“人员知识地 员工的能力。至此，微软公司建立了一种全公司范 图”是该管理系统中的最佳作品之一。这张“知识 围的联机知识图，如果一个管理者正在为一个新项 地图”是1995年10月开始制作的。当时，微软的信目组建工作小组，他无需知道员工中谁符合工作条 息系统小组开展了一项“技能规划与开发计划” 件，而只要向这个系统咨询就可以了。如可以查询 +此文是国家自然科学基金项目《竞争情报、知识管理互动关系及其提升企业竞争能力作用机制研究》(批准