【2004中国保险年鉴】B-2-1.docVIP

中国人民财产保险股份有限公司 二○○三年概况 2003年，中国人民财产保险股份有限公司(以下简称“公司”)继承和发扬中国人保50多年来的优良传统，开拓奋进，实现了跨越式发展，站在了新的历史起点上。股改胜利完成，海外上市圆满成功，新时期发展目标进一步确立，车险改革和机构人员重组基本完成，基础管理和“三个中心”建设得到强化，各项工作均得到较好地完成。 一、思想观念进一步转变 2003年，公司上下深入实践“三个代表”，认真学习贯彻党的十六届三中全会、中央经济工作会议和全国保险工作会议精神，学习唐运祥董事长“7.19”和“11.14”讲话，思想观念深刻转变，深化了对国际资本市场的认识，进一步树立了公司价值最大化观念、“效益第一”观念、依法合规经营观念；强化了市场化经营意识、竞争意识、风险控制意识和服务意识，员工精神面貌焕然一新。 二、股改上市圆满完成 2003年7月7日，中国人民财产保险股份有限公司正式成立,股改工作胜利完成。 为保证海外上市成功，公司组织了历时三周，行程近10万里的路演，充分展现了公司市场地位和独具特色的竞争优势，展示了公司形象，增强了投资者信心。2003年11月6日，公司股票在香港联交所主板挂牌交易。 通过股改上市，公司基本建立了现代企业制度。建立了现代产权制度，形成了包括国有资本和非国有资本参股的混合所有制；建立了规范的法人治理结构，明确了股东大会、董事会、监事会和经营班子的权责，建立了市场化的激励约束机制；公司经营理念、组织架构、运作模式等发生了深刻转变。股改上市，不仅募集了资金，增强了资本实力，提高了偿付能力，提高了公司知名度，也是公司体制机制的一次重大创新，是全体员工一次深刻的思想洗礼，使生产力获得进一步解放，为实现战略目标奠定了坚实基础，意义重大，影响深远。 三、发展战略得到确立 公司股改后，确立了进取型发展战略目标：经过10-15年努力，建成国内领先、国际一流的知识型、现代化非寿险公众公司，制定了三大战略步骤及七项战略举措。第一步，用2—3年的时间夯实基础，提升技能；第二步，用6—9年的时间实现差异化经营与精细化管理；第三步，用10—15年的时间建成国内领先、国际一流的知识型、现代化非寿险公众公司。公司发展战略的制定，明确了目标，凝聚了人心，鼓舞了士气，为今后发展改革指明了方向。 四、车险改革基本完成 2003年，公司车险条款费率改革成功推行。经过充分酝酿、认真准备、周密部署，成功推出了针对不同客户的个性化产品和针对不同风险的差别化费率。新条款费率体系的施行，体现了公司业务结构调整的战略意图和差异化经营的思想，使车险经营理念和增长方式发生了深刻变化，为公司参与车险市场竞争奠定了坚实基础，有力地推动了业务管理向集约化、精细化方向转变，锻炼了员工队伍，强化了产品开发，提高了定价能力和市场反应能力，为车险乃至其他险种业务今后的持续健康发展进行了思想、技术和人才准备。 五、机构人员重组顺利实施 2003年，公司成功推行了分支公司的机构人员重组。公司制定了科学的重组方案，开展了深入细致的思想政治工作，规范了操作程序，精心组织，周密实施，实现了改革和发展两不误。公司按照流程管理和强化技能的要求进行了组织机构再造，改变了过去分险种管理的模式，使机构更合理，人员更精简。省、地两级分公司内设部门数、部门领导数、员工数实现了“三减少”，知识和年龄结构进一步改善。通过此次重组，公司完善了内部运营机制，优化了管理流程；基本建立了人员流动机制和“能者上、平者让、庸者下”的人才选拔机制；初步形成了留住人才、吸引人才、培养人才和用好人才的良好环境；为公司今后的发展改革提供了有力的组织保障。 六、效益水平基本稳定 一是财务目标完成。主要表现在：实现盈利预测目标，资金运用初见成效，财务状况明显改善。 二是业务发展目标基本实现。主要表现在：全年计划任务全面完成，险种结构进一步调整，意外险业务全面拓展。 七、“三个中心”全面运行 2003年，“三个中心”全面推广运行，强化了公司微观基础。公司按照业务流程的特点，调整“三个中心”设置，建立了承保中心、理赔中心和财务中心。“三个中心”建设，减少了核算单位和管理环节，实现了承保、理赔的分离，基本实现了数据集中，提高了业务质量，减少了超额赔付。 八、核心技能有所加强 一是加大了产品开发力度。开发全国性产品主险47个，附加险72个，开发或引进区域性产品主险25个，附加险26个；加强了精算技术应用，建立了规范的产品定价流程。二是加强了承保管理。加大承保风险控制力度，提高了承保质量；科学界定承保机构职能范围。三是加强理赔管理。进一步规范了理赔工作流程；拟订了分险种理赔工作实务标准；确定了理赔业务分析制度和办法；加强了处理重大诉讼和案件追偿力度，有效维护了公司利益。四是加强了营销管理。建立了个险营销部和团