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企业弱势趋势“ＩＮＧ”时期 　　 　　近年来，大量的中小企业普遍面临着市场饱和、竞争激烈、资金短缺、人才流失、创新乏力的困境。原本赖以起家的营销法宝和体制优势，似乎在一夜间荡然无存。无论如何“走遍千山万水，吃尽千辛万苦、说下千言万语”似乎都难以挽回产品的颓势和企业增长的迟缓。而大企业挟规模优势、品牌优势，资金优势，开始了新一轮的市场扩张和行业洗牌…… 　　 　　弱势群体已呈觞泱 　　 　　经历了20多年乃至更长时间的风风雨雨，企业从无到有，由小到大，很多的企业成为了行业翘首。但无论中国500强，还是行业100强，都不约而同地再一次面临巨大的生存压力和发展困惑。大量的企业在与同行的规模竞争、产品竞争、品牌竞争、市场竞争中处于弱势；在与强大的商业渠道的博弈中处于弱势；在与金融资本的合作中处于弱势；在被新商业模式的整合中处于弱势；在国际市场的推进中处于弱势；在与国际市场的标准与规则的冲突中处于弱势；在创新的能力与速度中处于弱势。与此同时，大量的企业在由创业型企业向管理型企业的转型中沦为弱势；在家族的传承中沦为弱势；在资金的断裂中沦为弱势；在决策失误中沦为弱势。 　　弱势，不仅是大量企业的生存状态，还是发展趋势。尽管现在的企业可能比那时的企业在规模上、品牌上、产品质量上有所提高，但面临的却是更深刻的危机和更艰难的困境。企业所面临的是全球化市场的问题，是行业洗牌的问题，是商业模型的博弈问题，是同当量级企业对决的问题。这些问题，已超出了单个企业所在市场与行业本身发展规律的边界，已超出了单一的资本、市场、品牌、人力资源等企业管理要素的边界，已超出了企业家本身能力、悟性、学习力和人脉关系的边界，超出了企业团队执行力、团队精神的边界，而正成为一个企业集群、行业集群、区域集群乃至中国企业集群所面临的共性问题。其解决方案，也就不再是一个产品、一项技术、一个能人、一次机遇、一个广告可以力挽狂澜的了。 　　 　　风萧萧兮易水寒的弱势企业 　　 　　弱势企业面临的问题，是原来设定的目标，无论如何努力与勤奋，都无法到达“那光辉的顶点”。当企业开始审视原有的发展路径、产业定位、战术方法、项目管理、资源控制能力时候，企业家发现，无论企业如何转换机制，引进职业经理人，利用资本市场融资，似乎都无法解决构成企业弱势的问题。 　　原有的市场中已面临增长的极限 　　显然，企业的发展受到市场规模的制约，企业无法持续高速发展，必须寻找新的战略方向。如我所咨询的一家企业，在2002年战略咨询确定战略定位和核心竞争战略后，由12000万元的产值达到了2006年近30个亿的产值，而其所在的行业，稳定在120亿左右的市场规模。 　　选择一个产品，就是选择一批竞争对手 　　由于市场体系的迅速成熟，各个行业都开始了由强势品牌主导的洗牌，产业集中度增加。这时，进入任何一个行业，都面临与该行业龙头企业的正面冲突和该行业内众多中小企业的集体无意识抵抗。例如这样一个企业，其所在行业共1499家企业，但前十家的企业占据了60％的市场份额，并预计在“十一五”期间，将达到75％的市场份额。所以，无论一个企业在原有的行业内如何“龙头老大”，进入一个新行业后，不免陷入强龙遭遇地头蛇的不幸和“虎落平阳”的尴尬。娃哈哈卖童装，TCL卖电脑的结果，似乎都与企业家的理想相去甚远。 　　 　　 终端整合制造业，对制造业形成巨大的挤压 　　 以国美、苏宁为代表的家电业零售终端，以百安居、建配龙为代表的建材零售终端，以家乐福、华联超市为代表的日用消费品零售终端，无论是对世界500强还是中国的中小制造企业，都形成了强大的控制力。由终端商业企业制定的游戏规则，演变成了制造企业不得不遵从的企业运营模式，制造企业在失守渠道的过程中，痛苦而坚强地活着。有产值，没利润；有利润，没现金流，几乎成了弱势企业的亚健康生存常态。和强势渠道分手是找死，与强势渠道合作是等死的总结，几乎像莎士比亚的名言一样隽永。 　　企业品牌破碎 　　面对商业零售终端的强势，建立强势品牌以换取谈判地位，似乎是众多制造企业必然的选择。众多的咨询企业，也按此思路，开出了数不尽的药方。所以，过去的十年时间里，创品牌、树名牌成为了企业不二选择。但是，当我们走进超市，走进卖场，发现企业的品牌在终端遭到了有意识地破碎。品牌弱化处理、商品零散陈列又成为了一种常态。为了避免客大欺店，对渠道强势谈判地位构成威胁与冲击，商业终端对品牌商品做了特殊的处理，以降低品牌价值。高举高打的品牌推广策略和轰轰烈烈的公关促销活动，并未达到持续提升品牌的作用。我咨询过的一家企业，就始终无法与超市就同品牌商品集中陈列达成一致，而终端通过精心设计的运营手段，平衡各个品牌商品的零售水平，也是一个“商业人都知道”的秘密。 　　营销费用飙升 　　广告成本越来越