招聘活动组织及面试技巧.pptVIP

人力规划（HR planning） 人力规划是平衡人力资源需求与供给的过程； 人力规划是人力资源管理活动的纽带； 人力规划是企业规划中具决定作用的部分。 总体规划； 业务计划（人员补充计划/人员分配计划/人员接替与提升计划/教育培训计划/工资激励计划/员工关系计划/退休解聘计划） 任职资格分析（ qualification analysis ） 职位分析（job analysis) 素质分析（competency analysis) 确定职位任职要求清单，招聘人员据此编制面谈问题，以便有效地与应聘人员沟通。 关键事件是一种有价值的职位分析工具； 它是曾经发生过的事情，是客观信息，不是主观的个人意见； 所有关键事件都会涉及任职者如何做工作，其中既包括成功的行为，也包括失败的行为； 素质冰山模型 1. 提前几天发出面试通知，安排好日程； 2. 找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试； 3. 面谈时间30--40分钟； 4. 如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象； 5. 面谈时间不能有任何打扰； 6. 注意公司形象，给应征的人留下好的印象； 7. “谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”； 8. “我们会在10天内通知你”； 9. 送到电梯口。 面谈礼仪 五、决定及录取 简历、面试和背景调查都为招聘决策作了铺垫。到一定阶段你该问自己：“这些材料足以让我作最后决定了吗？” 若答案是肯定的，那就做聘用决定。选出排在前三位的应征者，先向第一名发聘用函，同时也要作好该应聘者拒绝录用的心理准备。你应该准备不止一名的录取材料。 如答案是“不， 我们得到的信息还不够。”，那问问自己以下几个问题： ?·???????? “我还需哪些信息才能作决策？” ·???????? “我们是否能把那些不确定因素的影响降至最低点？” ·???????? “该应征者的长处足以弥补他的不足吗？” ·???????? “通过在职培训要教会他们那些东西？要发展他们那些能力？” 在时间及费用允许的情况下要解决这些不确定因素，你可以请某些应征者回来参加又一轮面试，或让团队里的其他人参与面试程序。 然后做最后决定。 ? 录取 录取之前应对公司录用政策有一定了解，知道谁应该是真正发聘用通知的人。有些单位是由被录用者直接上司来通知，有些则通过人力资源部门。 ? 录取通知通常经过面谈或电话告知应征者。在口头通知后，你还要以书面形式确定。 通知应征者录用消息时应充满热情。 最好亲自向应征者告知录取消息。如有可能可以回忆面试过程中的某些积极方面。 继续从应征者那了解其所关心或担心的问题，了解其何时能作出接受录用的决定，是否他们可能在考虑的其他公司。 ?录取信 ? 录取信是正式文件，在发出前应注意听取有关方面建议。切记别把录取信写成聘用合同。规范的录取信中应包括以下重要内容： ?正式工作时间 职位头衔 职责 （工资） （福利）?? 接受录取的有效时限?? 录取信生效条件 2、面试核心技术 面试的定义： 两个人或多人以面对面交流信息或作出判断为目的的会谈。 面试的目的： 让招聘者将候选人与工作空缺联系起来考虑对候选人作出判断； 让候选人对整个公司与工作作出判断，当然也不能忘掉其它目的； 作为一次公关活动； 保证任何应聘者都不会感到他受到了不礼貌或歧视的对待； 作为人才储备，以备其他空缺出现时使用； 为什么是面试 2 1 1 1 体检 1 1 1 1 履历调查 2 2 3 4 面试 4 4 —— —— 工作样本 —— —— 5 5 绩效模拟测试 3 2 1 1 笔试 2 2 2 2 应聘者申请表 常规 复杂的非管理职务 中、基层 高层 筛选手段 备注：效度从1—5，5为最高，1为最低 一、面试前的准备 案例分析 “那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加……。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。” ?讨论：以上内容说明了什么问题？