物业企业品牌战略实施方案-陆家嘴物业.docVIP

上海陆家嘴物业管理有限公司 推行品牌战略的方案 一、企业现状 上海陆家嘴物业管理有限公司成立于1992年5月18日，为国家物业管理资质一级企业、中国物业管理协会常务理事、上海物业管理行业协会常务理事、上海房地产行业思想政治工作研究会常务理事。公司总经理翁国强先生当选为中国物业管理协会副会长，上海物业管理行业协会副会长。公司党委书记黄淼红先生当选为房地产行业思想政治工作研究会副会长。“业主满意度”为基础，以追求“业主忠诚度”为归宿，以“上海第一，全国一流”为企业宗旨，以“诚实守信、亲和互利、追求完美、与时俱进”为企业精神，以“贡献社会”为企业责任，以“不断满足员工和顾客日益增长的需求”为企业理念来构筑企业文化及其内容。 2、公司的品牌战略 在“陆家嘴”集团核心品牌的指导和引领下，在使用/租用“陆家嘴物业”品牌过渡期（1-2年）内公司应该采取“二元化”品牌实施战略，即公司一方面应当从“陆家嘴物业”品牌的特征要求，围绕做“响”服务产品定位的基础上，继续实施“陆家嘴物业”品牌的建设；另一方面，公司应当从中高端服务级别物业角度出发，花1-2年时间完成新的服务品牌的规划、设计（CIS）、注册登记、传播、品牌营销等品牌战略管理工作，实施和打造新的服务品牌。 3、公司的核心作用 公司本部对下属分公司、管理处、投资企业及合作企业（项目）体现出的主要功能是公司核心能力培育者、资源分配者、组织协调者和指导帮助者。 （二）公司竞争战略 公司采用专业化、高效化、差异化的竞争战略。 1、商务办公、商贸、会展、公众物业、高端住宅管理项目实施“差异化经营，树品牌，锁定行业地位”的竞争战略。 2、政府办公等项目实施“高性价比，树品牌，锁定行业地位”的竞争战略。 3、中端服务级别居住物业管理项目和其它非居住管理项目实施“高效运作，质量达标，同类优化”的竞争战略。 4、对于经营与管理甲方物业产品项目上，按照市场化规则，凭借着“第三方物业”公司已有竞争优势，尤其是人力资源优势、管理资源优势，去吸引甲方，参与甲方管理项目或分包服务项目的竞争，创造出条件承接甲方开发产品项目或项目中部分分包的专项服务。 （三）公司发展方向、发展区域及其发展方法 1、发展方向：立足现有的服务产品，创造条件开发新的服务产品、新的服务领域、新的管理项目。 2、发展区域：以上海市市场为拓展重点，在已经建立的江苏省无锡市和浙江省宁波市的市场基础上，逐渐沿高速公路两侧向江浙两省其它区域进行辐射。 3、发展方法：公司实行“以内部流程再造发展为主，与国内外国际著名品牌物业公司（包括研究所、院校、协会等）技术/管理合作、交流、咨询、诊断和学习为辅”的发展方法。 （四）、实施公司产权多元化战略和“股份有限公司”性质 实施公司产权多元化战略和“股份有限公司”性质。 三、管理与作业架构 （一）管业分离背景 市政府于2007年初发布了《上海市加强住宅小区综合管理三年行动计划（2007－2009年）》，其中为不断提升物业管理行业的服务水平，提高物业从业人员的职业技能，特将“逐步推行物业服务管理与作业分离的运作模式”作为改进物业行业管理方式的重要任务之一，同时为推进此项工作，市房地资源局还将牵头，汇同物价、财税、公安、环卫、绿化等部门，扶持一批保安、保洁、绿化、维修等专业服务企业，培育与物业服务相配套的专业化市场。因此，推行“管理与作业分离模式”的政策环境已成熟。 （二）公司“管理与作业分离”的历史和现状 公司自2000年开始发展迅猛，经营规模迅速扩大，至2002年管理面积便超过1000万㎡，而也是在此时，公司领导敏锐的发现了专业服务所存在的问题及其规模化经营可能具有的优势，开始重视和研究“管理与作业分离”的可行性，并于当年成立了四家专业服务公司，分别外包了公司保安、保洁、绿化以及电梯维修等专业服务。经过多年来的摸索和发展，在市场化程度较高的保洁、绿化和电梯维修三个专业服务方面，公司的努力得到了一定的成功，不但经过改制的三家专业服务公司在市场上站住了脚跟，而且公司在这三个专业上的服务外包率也达到了100%。至于保安和设备设施维修两大专业服务，由于专业市场的不成熟以及成本等问题，公司还处于初步尝试阶段，外包比例较小。 (三)管业分离推进工作的主要内容 1、全面实施保安单项服务管理与作业分离 （1）保安单项服务外包试点。公司将从2007年开始逐步将保安单项服务外包，遵循成熟一片、实施一片的原则，先在保安单项成本符合外包条件的管理处试行，一方面积累保安单项服务外包后的管理经验，另一方面在与保安专业公司的合作中正确定位双方关系，建立合格专业服务商评价体系。 （2）疏理公司现有保安单项服务和费用标准。针对公司现有物业管理费中保安单项服务费用的参差不齐，一方面结合保安单项服务外包试点经验对公司原有保安服务标准进行修正，适应不同收