第七章 经营单位的竞争战略选择-7.pptVIP

第七章  经营单位的竞争战略选择 经营单位战略所涉及的问题是在给定的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争优势。 本章首先讨论基本竞争战略， 在此基拙上分析不同产业结构下、不同市场竞争地位下的经营单位竞争战略选择， 最后论述竞争与合作战略，或称竞合战略。 第一节 基本竞争战略 基本竞争战略 一、低成本战略 二、差异化战略 三、集中化战略 其他竞争战略补充 四、快速反应战略 一、低成本战略 所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 实行低成本战略需要一整套具体政策：经营单位要积极建立大规模、高效率的设施；努力降低经验成本；严密控制成本开支和间接费用；追求研究开发、服务、销售、广告及其他部门的成本最小化。 为达此目的，必须在成本控制上进行大量、艰苦的管理工作。为了同竞争对手相抗衡，企业在质量、服务及其他方面的管理也不容忽视，但降低成本则是贯穿整个战略的主题。 实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。 换言之，奉行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿成本优势障碍。 运用这一战略获取利润业绩的思路有成本优势定出终竞争对手更低的价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润； 二是不削价，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润和总的投资回报率。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。 2、低成本本战略的制定 (1)确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产 (2)了解和分析竞争对手的价值链。 (3)研究价值活动的成本形成机制。 ( 4 ）控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。 3 ．低成本战略的战略利益、风险及误区 ( l ）战略利益 ① 企业处于低成本地位上，可以抵挡现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。 ② 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。 ③ 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更大的灵活性来解决困境。 ④ 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加人该行业的新进入者望而却步，形成进人障碍。 ⑤ 在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。 ( 2 ）战略风险。这一战略的战略风险包括： ① 新加人者可能后来居上。行业中新加人者通过模仿、定点超越和购买更先进的生产设备，使效率更高、成本更低，从而后来居上，使企业丧失成本优势。 ②技术进步降低企业资源的效用。生产技术的变化和新技术的出现可能伤害企业，使得企业过去的设备投资或产失成本优势。 ③ 丧失对市场变化的敏锐洞察力。无暇顾及市场需求变化，最终导致企业产品却不为顾客欣赏和需要，这是低成本战略的最危险之处。 ④ 受外部环境的影响大。例如，通货膨胀率的上升将削弱企业的成本优势，顾客对价格敏感性降低、对特色和服务的敏感性提高将严重危及企业经营。 ( 3 ）实施误区。实行这一战略的误区包括： ① 只重视制造活动的成本 ② 忽视采购 ③ 忽视间接的或规模小的活动 ④ 对成本驱动因素的错误判断 ⑤ 缺少对价值活动的内在联系的协调与优化 ⑥ 只重视对现有价值链的渐进式改善 ⑦ 过度降价导致利润率降低 二、差异化战略 所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。 这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。 企业可以从很多的角度寻求差异化 最具吸引力的差异化方式是那些竞争对手模仿起来难度很大或代价高昂的方式。 事实上，资源丰富的公司几乎能够及时地仿制任何一种产品或者特色与属性，这就是为什么持久的差异化优势通常要建立在独特的内部能力和核心能力的基础上的原因。 差异化战略所要寻求的是持久的差异化优势，但这并不意味着企业可以忽视成本因素，只不过成本在此不是主要战略目标而已。 2 ．差异化战略的制定 ( l ）确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响 ( 2 ）确定买方的购买标准。 ( 3 ）评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源 ( 4 ）制定差异化战略方案。 ( 5 ）检验差异化战略的持久性 3 ．差异化战略的战略利益、风险及误区 ( 1 ）战略利益 ① 能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。当产品或服务的价格发生变化时，差异化战略可为企业在同行业竞争中形成一个“隔离带”，免受竞争对手的侵害。 ② 顾