管理学基础精品教学（清华大学）组织案例自析.pdfVIP

我在一九九八 ――――组织案例自析 社会是由各式各样的组织组成的。 组织是履行一定社会职能，实现一定目标，并具有层级、权能结构的团体。 每个人都必然会工作在一个组织里。 人世间，只可意会不可言传的事情，莫过于组织中的人事。即组织中各层级特别是中层以 上的头儿的上下任免。人事是一个组织的核心工程。人事的变迁，因人因时因事因境而无常， 人事的运作既有原则制度可循，更有潜规则让人揣摩，什么都阻止它不得。 一、背景资料 背景一 1998 年刚过不惑之年的我，还是一家企业的中层领导，在一个具有参谋和执行 职能的部门工作。经常参加决策层的会议，时常为决策者提出一些决策思路，并为企业制定 改革方案和管理制度，履行综合管理职能。 背景二 从九七年开始，企业的状况就每况愈下，现金流转非常困难，职工工资不能正常 发放，企业生产和职工生活陷入了困境。一个组织(或法人)走到这一步，组织内的消极面就 会由个人不同程度的展现出来，“螃蟹效应”就特别明显，什么事也干不成，决策层的人们 观望的多，使劲的少。 背景三 1998 年我们试图走出困境，我给决策者提出“分离辅助切块搞活”的思路。随 后在 3 月份为职代会提交了《精干主体分隔辅助放活后勤减员增效改革方案》，5 月份又分 别制订了《转换机制精干主体实施方案》和《转换机制分离辅助实施方案》并以文件的形式 下发。分离辅助主要是对辅助生产单位进行产权改革，由职工出资购买单位资产，组建多元 投资的有限责任公司。这样做一方面可以减轻企业负担，二是职工自己面对市场找饭吃，体 制机制都彻底转换。(在此之前，也曾提出思路获准给几个单位办理了非法人性质的营业执 照，为其构建经营环境，使其自找市场自找饭吃。但事后却遭到决策层部份人组织会议兴 师问罪，而实际的运行结果比预想的好。) 背景四 然而，到了11 月当我组织操作方案报批、资产评估、合同签定、产权划转、工 商登记等一系列步骤，完成了两个单位买断分离并成立了有限责任公司，取得了阶段性成果 的时候，决策层的人们在董事会上不顾年初职代会决议和厂发文件的规定，去原则和政策于 不顾，有意责难、无理质询，非要治此事而治人于死地。火药味愈来愈浓，派别泛起，人人 自危，居然有5 分钟无人说话，让参加会议的非董事人员无所适从。 我无法忍受这种阴阳突变、权谋交织的勾心斗角，我说：“请各位董事赶紧发表意见，我们 还有事要干！” 背景五 会后几位董事签发的意见如下： Ｔ某（Ｙ某组建班子时提名任总经济师，此时为企业总经理）：“在没有召开董事会的前几 个月就签定了两个单位的资产经营买断合同是不符合程序的和违规的，合同也是无效的。建 议把两个单位实行资产买断的所有文字材料印发给各位董事，认真研究后再作决定。” Ｚ某（Ｙ某组建班子时提名任人事副总经理。早年Ｚ某任党委办公室主任时曾选拔Ｙ某任 党委办公室秘书）：在引用了党的十五大报告和企业《建立现代企业制度试点方案》的章节 后说：“资产买断后，并没有实现股权多元化，而是割断了母子型集团公司的资产纽带。这 与报告和方案的精神不符。”、“省人民政府还没有授权我公司为投资主体，目前公司还不具 有这方面（指出售企业资产）的权力。”、“‘出售’只是放开搞活国有小企业的方式之一，但 不是唯一的方式。现在国家已经在纠正对国有小企业‘一卖了之’的错误作法。”„„ Ｅ某（Ｙ某组建班子时提名任企业工会主席）“对两厂买断情况讨论时我已发表过意见。尤 其是××公司债权问题我有不同看法的。因该公司当时只是公司的一个单位。” Ｙ某（企业董事长兼党委书记）：“本次董事会议纪要的四位董事完全同意，有三位董事对其 中个别问题仍有不同看法，有的是认识上如何统一的问题，有的是对已发生的问题操作程序 上的意见。按照少数服从多数，本次董事会作的决定从法律上讲是的效的。有不同意见允许 保留，但必须按照领导的分工严肃认真的执行，并付诸实施。” 二、诸多启示 背景一的启示： 任何组织都具备基础层、执行层和决策层，相应的赋予各层级不同的权力 和职能，支配性质不同及多少不一的资源。在组织中，力求要对各层次有所了解，可能的话 逐步达到决策层的高度，这样有利于个人思维、策略的全面发展。隆美尔从警卫营长出任方 面军指挥，最终如希特勒所言，隆美尔只是一位战役家而不是一位战略家。因为他虽然是战 略本部的警卫营长，但从未参与过决策的过程。 背景二的启示： 一个组织的目标长期不能抵达，组