罗兰贝格2011集团财务管理模式PPT.ppt

Document number * * A. 集团财务管理的模式 根据企业内外部资源的使用程度，集团公司在财务管理的组织设计上存在以下三种不同的模式 财务管理的模式 职能部门型 财务公司型 财务外包型 集团 财 务 部 门 职能部门 ... 职能部门 分公司 集团 财 务 公 司 分 公 司 1 分 公 司 2 外包服务商 集团 分 公 司 1 ... 财 务 部 门 财务作为企业的职能部门，由企业组织内部的资源进行管理 财务部门作为集团的核心职能部门，对下属分公司的财务工作进行指导和管理 将企业内部的财务资源进行整合，形成独立的法人 通过独立的财务公司对公司整体的财务进行管理，为集团内部提供金融服务 将财务管理的部分职能进行外包给第三方服务提供商 企业内部的财务部门负责最核心的财务管理职能 1 2 3 来源：罗兰·贝格分析 职能部门型是绝大多数企业采用的模式，按照集权程度的不同存在三种基本的类型 财务决策权高度集中于母公司，分公司的人财物等都由母公司控制 子公司的资本筹集、投资、重组等所有重大财务事项均由母公司统一管理 发挥集团管理职能，完成统一财务目标 统一调剂资源，保证资源合理分配 发挥母公司财务专家职能，降低财务风险 集权型 中间模式 分权式 投资功能完全集中于母公司 集团 分公司 集团 分公司 分权基础上的集权 母公司以财务公司控制为主，避免对子公司的决策权的过分直接干预 子公司具有较高的财务决策权，但对于重大事项如投融资等需要由企业统一管理 集团 分公司 母公司以间接管理为主，而子公司有充分的决策权 母公司可以通过设定财务指标等方式进行宏观指导和管理 集权 分权 挫伤公司子公司的积极性 一旦决策失误，将带来巨大损失 对集团的财务管理提出很高要求 充分激活对有效平衡集中管控与分散决策的关系 容易导致管理上的摩擦 对企业的管理能力有很高的要求 减轻母公司的压力和资源要求 发挥子公司的积极性 带来较高的协调成本 不利于资源在集团内部的管理分配 1 财务管理职能型的三种类型 来源：罗兰·贝格分析 在集权管理模式下，集团的财务部门的工作重点将围绕以下七个方面来进行 集权财务管理的核心职能 投资管理 融资管理 资金结算 资本运营监控 税费管理 预算控制 财务会计管理 所有投资纳入财务战略规划，并通过预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制 子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司高度集中对外融资管理权 可以成立资金结算中心或财务公司集中统一管理整个集团的资金流 对资本变动及资本经营活动进行决策，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动 集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴 实行全面预算管理，由母公司对子公司的预算进行严格控制 财务会计管理体系的运行，主要包括财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等 1 来源：罗兰·贝格分析 集权模式下，财务管理职能的具体内容： 财务管理的核心职能（1/2） 投资管理 融资管理 资金结算 资本运营监控 建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度； 汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定； 审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况； 会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案 提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险； 制订集团对外担保管理办法； 对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算 汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化 统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额； 审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请； 主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理； 控制全集团流动资金存量和应收账款总量 拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案： 审批子公司重要资产的处置方案： 制定母公司的税后利润分配方案； 落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任； 依法审定子公司税后利润分配方案； 对资本运营过程实施跟踪监控 1 BACKUP 来源：罗兰·贝格分析 借助于现代化的信息系统，集团公司可以通过建立集中管理的模式来更好的平衡集权与分权之间的关系 集中财务管理模式 Motorola的财务管理模式 美国总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作 在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作 各地公司只单纯负责财务与业务数据的录入工作 集中财务管理模式基于财务的一体