《人力资源管理》第9章 员工激励.ppt

激励的发生机制： 激励就是通过影响人的需要或动机达到引导人的行为的目的，它实质上是一种对人的行为的强化过程。 激励的作用过程 （二）奥德弗的E.R.G理论 ERG理论(existence-relatedness-growth theory) 认为低层次的需要是E层面的生存需要；第二层次需要是R层面的关系需要；高层次的需要是G层面的成长需要。 他阐明了三类基本的激励需要，即权力的需要、归属的需要和成就的需要。 他认为不同的人对这三种需要的排列层次和所占比重是不同的，成就需要强烈的人往往具有内在的工作动机。然而，成就需要不是天生就有的，可以通过教育和培训造就具有高成就需要的人。 成就需求理论告诉管理者，在进行人力资源管理时，应当充分发掘和培养员工的成就需要，给员工安排具有一定挑战的工作和任务，从而使员工具有内在的工作动力。 激励因素和保健因素的内容如图 过程型激励理论 （一）弗罗姆的期望理论 期望理论认为，一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力. 主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响：当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。奖励与满足的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较。 Qp/Ip = Qx/Ix 式中: Qp——自己所获得的报酬； Ip——自己的投入； Qx——参照系所获得的报酬； Ix——参照系的投入。 原来，小张在进公司之前了解到，在A公司，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。小张的销售能力出类拔萃，A公司的品牌颇有影响，因此，小张相信自己能够干得很开心，获得高报酬。但慢慢地，小张发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩还是远远地落在两位老业务员后面。第一个月工资发下来，老员工比小张多出十几倍，小张很难受，也很苦恼。本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。由于A公司自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像小张这一批新进员工则只有自己开发新客户。 小张愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路 公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。对此公司也很头疼。但是，这种状况不改变，公司就不可能留住新人。1、A公司的薪酬管理存在什么问题？?2、应该如何改进？ A公司的薪酬管理分析 一、??? 公司优势分析：1、人人向往(包括想找工作的人)；A公司的品牌颇有影响----说明市场反应不错 2、A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平----总体销售酬金比较高 A公司的薪酬管理分析 二、??不足： 1、? 销售人员不分等级和层次，新老一样，对新人员没有试用期和培养期，没有培训体系和教练引领机制。 2、? 对老同志没有晋升机制，没有系统地将员工资源转换为公司资源的机制，让员工坐地成王。 3、 没有建立完善的客户服务体系,来取代个别推销员的作用，以团队取代个人 4、? HR和决策层反应慢，一个月后员工辞职才发现问题，这个问题实际上由来已入，管理人员真的是吃干 饭的。 三、建议： 1、?针对新进销售人员进行培训：提成、资源谈心 2、?对二个老的，分而化之，对表现好业绩好的人要有晋升机制。 3、?改革销售体系和分配办法：一是销售分段，形成开发组，维护组，服务组(含信息如接听电话)。二是通过实际情况组成销售团队， 4、? 分配办法要有区别：一是开发新客户的提成应该高。如果管理严密，可以对业务员采取累进制的销售佣金，类似直销业。 5、? 对信息的掌握：说服务组和维护人员经常性的要求他们上报资料，领导要及时参与其中，将资源掌握在公司手中。 6、…… * 第9章 员工激励 问题提出： 如何理解：激励——冲破人的向外索求的欲