企业战略管理（第四版）第五章 公司战略选择.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 合资经营的原因分析 克服进入新市场或新行业的障碍。 在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规模经济存在于制造、销售、研究与开发等环节。合资经营就可以使企业从这些规模经济中获益。 在某些项目中，由于存在巨大的风险，因此许多公司认为在这些情况下进行合资经营是合适的。 一个企业可能得不到一定的资源和市场，在这种情况下，通过合资经营就可拥有这些资源和市场。 战略联盟 含义：两个或两个以上的企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议 形式： 契约性协议－－战略联盟的伙伴共同投入力量进行联合的研究与开发，联合生产和联合营销活动等 定牌生产－－ 特许经营－－ 相互持股－－ 合资经营－－ 战略联盟 建立原则 确定合适的伙伴 明确伙伴之间的关系 保持必要的弹性 在竞争中合作 向联盟伙伴学习 外包 外包（outsoucing）是指从外部提供者处购买的一种创造价值的服务的行为，是一种类似于合伙或合资企业的发展战略的实现方式。 运用外包的主要原因是，极少企业拥有在所有主要和辅助业务中实现竞争优势所要求的资源和能力。 为检验企业是否恰当地外包了主要业务和辅助业务，有四项技能对参与外包项目的经理人是非常重要的：战略性思考、成功交易、合作伙伴关系管理以及变革管理。 第四节 防御战略 收获战略－－指减少公司在某一特定领域内的投资 调整战略－－企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机，希望情况将发生变化，那时再采用新的战略 放弃战略－－指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者一个事业部 清算战略－－通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在 第五节 公司业务组合管理 增长率—市场占有率矩阵法－－BCG矩阵（见下页图） 图5-1 增长率—市场占有率矩阵 高 高 低 低 1.5 10% 市场增长率 相对市场占有率 业务转换方向 资金投向 明星 瘦狗 金牛 幼童 余者放弃 清算 BCG矩阵的战略选择 象限 战略选择 经营单位赢利性 所需投资 现金流量 明星 维护或扩大市场占有率 高 多 几乎为零或微小负值 金牛 维护或收获战略 高 少 极大剩余 幼童 扩大市场占有率 或放弃或收获战略 低或为负值 非常多 不投资 负值 剩余 瘦狗 放弃或清算战略 低或为负值 不投资 剩余 经营组合的平衡 相对市场占有率 明星 瘦狗 金牛 幼童 高 高 低 低 BCG新矩阵 分散化 死胡同 大量化 专门化 小 大 少 多 取得竞争优势途径的数量 经营单位所具备的竞争优势的大小 行业吸引力—竞争能力分析法 行业吸引力——竞争能力矩阵 政策指导矩阵 行业吸引力—竞争能力分析法 行业吸引力：行业规模；市场增长速度；产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争结构；行业利润；行业技术环境； 社会因素；环境因素； 法律因素；人文因素。 竞争能力：生产规模；增长情况；市场占有率；盈利性；技术地位；产品线宽度；产品质量及可靠性；单位形象；造成污染的情况；人员情况。 图5-5 行业吸引力——竞争能力矩阵 高 中 高 低 中 低 行业吸引力 经营单位的竞争能力 A D B F H I G E C 弱 中 弱 强 中 强 行业前景 不再投资 加速发展或放弃 分期撤退 分期撤退 密切关注 不断进化 资金源泉 领先地位 发展领先地位 图5-6 政策指导矩阵 汤姆森和斯特克兰方法 鉴别战略蔟（见下页图5-13） 市场增长的速度 企业竞争地位 图5-13 鉴别战略簇 第Ⅱ象限战略：1. 重新规划集中现有产品或服务2. 横向一体化或合并3. 放弃4. 清算 第Ⅳ象限战略:1. 同心多样化2. 复合多样化3. 合资经营 第Ⅰ象限战略：1. 集中经营现有产品或服务2. 纵向一体化3. 同心多样化 第Ⅲ 象限战略:1. 抽资转向2. 多样化3. 放弃4. 清算 市场增长缓慢 市场增长迅速 竞争地位弱 竞争地位强 战备匹配性评价矩阵法 第六节 战略选择过程与战略选择实践 企业对外界环境的依赖程度； 管理者对待风险的态度； 企业过去的战略； 企业中的权力关系； 中层管理人员和职能人员的影响 战略选择实践 霍福尔(C.Hofer)的研究结论 不同类型的挑战会导致不同类型的战略。 当公司面临巨大的外部环境机会，或其资源在充分满足现有的产品—市场领域后还有富裕时，它们通常会努力扩大现有的经营范围。 如果出现与上述两个条件相反的情况，则公司就会缩减现有经营范围并改变其职能性战略(即市场营销、财务或生产战略等)，或者选择非相关