企业战略管理（第四版）第八章 战略与组织结构.pptVIP

* * * 第四篇 战略实施 开篇案例：联想执行力 联想新架构 新架构突出消费业务 再造执行力 本篇主要内容 第八章 战略与组织结构 第九章 战略领导 第十章 管理战略变革 战略分析 战略选择 战略实施 责任与目标 资源与能力 企业环境 竞争战略 国际化战略 管理战略变革 战略领 导力 组织结构 公司战略 第八章 战略与组织结构 学习目标 学习本章后，你应该能够： 理解企业战略与组织结构的关系； 了解企业的规模、企业的外部环境与企业的技术条件对企业组织结构的影响；理解组织配置中的各个关键要素。 分析几种典型的组织结构，识别出他们各自的优缺点及所适应的战略条件。 第一节 战略与组织结构的关系 管理者的战略选择规范着组织结构的形式； 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标； 组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量； 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。 实例8-1 三星：重塑一个公司 企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。三星集团就为我们提供了一个出色的例子（见实例8-1）。 第二节 组织结构设计的随机制宜理论 企业规模、发展阶段与组织结构 图10-1 扩大了的发展阶段模型 战略导致新结构 美国企业的主导性发展道路 注： 简单企业 简单的职能式企业 通过收购或兼并 的复合多样化发展 多部门公司 世界性的 控股公司 控股公司 世界性的跨国公司 集中化的 职能式企业 世界性的 职能式企业 收购不 相关的企业 巩固 内部发展 相关 多样化 收购不相关业 务的发展 巩固内部 发展 国际扩张 相关多样化 利用规模经济 相关多样化的 内部增长方式 纵向一体化 企业环境与组织结构 表10-2 环境与组织结构的对应关系 环境超系统 组织结构系统 机械系统 有机系统 一般性质 可预测性 界限关系 平静的 肯定的，确定的 比较封闭。较少的限定的成员（销售、采购等）。固定的和明确划分的 动乱的 不肯定的，未明确的 较开放的。很多与外界有关系的成员。变化的和未经明确划分的 技术与组织结构 伍德沃德的观点 管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加 如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，则在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势 在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系 管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大 组织配置和组织结构 组织配置（configuration）是指为支持预定战略而设计的一系列相互关联的组织设计要素。最典型的关于配置的研究方法之一是麦肯锡的7S模型，它强调战略、结构、系统、员工、风格、技能和共享价值这7个因素（其英文首字母均为‘S’）互相匹配的重要性。它们共同构成战略设计的清单，见图8-2。 图8-2 麦肯锡的7S模型 第三节 组织结构类型的选择 职能型组织结构(U-型组织结构) 多分部结构（M-型组织结构） 产品或服务型(事业部)组织结构 区域型组织结构 矩阵型组织结构 网络型组织结构 图8-3 职能型组织结构 图8-4 产品或服务型(事业部)组织结构 图8-5 顾客型组织结构 图8-6 区域型组织结构 图8-7 矩阵型组织结构 图8-8 蛛网型的网络结构——一个网络的例子 第八章小结 企业的战略决定着组织结构，战略的改变会导致组织结构的改变，组织结构服从于战略。但不相适应的组织结构会限制和阻碍战略的实施。因此，有效实施战略，组织结构必须与企业战略相匹配。 组织结构除受到战略的制约外，还受到企业的规模或发展阶段、企业的环境和技术条件等多方面因素的影响。组织的结构和系统相互兼容也很重要，这一问题可以从组织配置的概念来考虑。组织配置（organization configuration）是指为支持预定战略而设计的一系列相互关联的组织设计要素。 比较典型的组织结构有职能型的组织结构、多分部型的组织结构、矩阵型组织结构和网络型的组织结构，每一种组织结构都有其自身的优缺点和所适用的战略条件，企业必须考虑所选择的战略和其它因素而选择适宜的组织结构。 重点推荐文献 对于企业战略与企业组织结构的关系问题，Chandler从经济历史和管理历史学的角度对此进行了开创式的研究和论述，可参考阅读：Chandler A. D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge, Mass: MIT Press, 19