呼叫中心管理培训--绩效考核PPT.ppt

2018-1-22 用专业的心，做专业的事 1 呼叫中心管理培训 绩效考核实务操作 2018-1-22 用专业的心，做专业的事 2 为什么要进行绩效评估 组织与个人的矛盾 个人需要满足各种需要因而加入组织 （生理、安全、归宿、地位、自我实现） 并且每个人都有各自不同的素质和特点 组织的目标和需求在一定程度上 是确定的，需要对加入组织的个人 进行有针对性的筛选和提拔 矛盾性 招聘 选拔 定职 定薪 晋/降薪 培养 提拔/淘汰 2018-1-22 用专业的心，做专业的事 3 绩效考评的难点 来自公司的难点： 绩效评估制度不健全； 制度和规定执行不力，无法兑现； 绩效评估和奖惩没有严格挂钩； 绩效评估制度缺乏相应的支持； 例如：职位说明书不科学； 组织设计与职责划分混乱 目标管理不清晰 激励机制不健全 绩效评估方法和程序不合理； 不关心考核者（评估者）的训练 复杂的人际关系背景，特别是 高层在战略和目标上的不一致 来自中层经理方面的难点： 逃避心态； 只关注于通过绩效评估实现对下属 的”控制“和”管理“，不关注”绩效改进“ 对绩效评估的认同度不高，意识淡漠； 观念滞后，被动，关注评级不关心 改进； 对公司的考核制度和程序不了解； 不懂得考评方法。 2018-1-22 用专业的心，做专业的事 4 传统考核与绩效考评的区别 传统考核 绩效评估 出发点 主要关心员工过去做了什么，做的怎么样，基本是为过去做总结。 过去、现在和将来三维出发点， 通过对过去的总结制订现在和将来的发展方向。 目的 单纯的在于奖惩、调薪、人事调整。 人事决策和绩效改进。更主要的在于绩效改进。 次数 一年一次或两次，在规定的日期进行，例行公事。 可以多次，在规定的评估外，根据绩效改进的需要，随时进行 主导者 公司高层决策，人事部门监督执行，部门处于被动地位。 公司高层、人力资源部、中层经理、员工全员参与。 连续性 没有延续性，一次是一次，一年是一年 强调绩效循环，设定标准-观察-评估/诊断-面谈-改进 2018-1-22 用专业的心，做专业的事 5 传统考核与绩效考评的区别 传统考核 绩效评估 中层经理作用 一般只需要做评分和等级评定 要做绩效标准设定、绩效反馈面谈、绩效改进等，等级评定只是一部分； 评估的含义 评分和等级评定，通过评分将员工分成几个等级，进行奖惩 评估的含义是诊断，其次才是评分。通过评估，发现下属在工作中存在的可改进之处，并找出改进的方法 上下关系 上级是裁判，主观影响比较大 上下级间是绩效的伙伴，上司对下属绩效的改进和提高负有责任 绩效标准 全公司统一设定标准，没有针对性 由上级为下级制定，逐级分解，依据职位说明书和目标进行 2018-1-22 用专业的心，做专业的事 8 绩效评估过程 建立绩效标准 绩效辅导 观察行为 等级评定/评估 绩效面谈 绩效循环图 一次绩效评估的结束是另一次评估的开始 2018-1-22 用专业的心，做专业的事 9 绩效标准 定义：工作要项达到可以接受的状况。 绩效标准与绩效目标的区别： 绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的，绩效标准是为某项工作而制定的指标 对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同的绩效目标和阶段目标 例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可以制定一项有关转接率的绩效标准：95%，但对于班长坐席的个人目标可以制订为转接率97%。 2018-1-22 用专业的心，做专业的事 10 建立绩效标准 绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的； 不要用含糊不清的语言描述，让被考核者清楚具体的标准和要求 绩效标准是为人所知的； 考核者和被考核者都应当事先清楚地、无歧异地了解绩效标准 绩效标准是合乎组织目标的； 绩效标准是配合公司的目标制订的，每个层次都必须遵循，依据组织目标分解的结果 绩效标准是经过同意而制定的。 为了能够达到激励的目的，同时日后不产生矛盾和不满，在布置工作前，就需要向考核人事先说明考核的标准 2018-1-22 用专业的心，做专业的事 11 绩效考核的内容 绩 效 考 核 职务执行态度考核 业绩考核 性格评定 能力考核 适应性评定 能力开发评定 能力发挥度 能力具备度 能力潜质度 能力 工作的质和量 工作的努力状况 具有多少工作能力 职场中的行为特征 具有多少潜在能力 更为适合的职业领域 2018-1-22 用专业的心，做专业的事 12 能力构成 能力 技术、技能、熟练度 判断力 企划能力 表达能力 说服力 领导能力 抗压能力 专业知识 领悟能力 计划能力 创造能力 写作能力 交涉能力 时