报刊发行创新的“温州模式”.docVIP

报刊发行创新的“温州模式” 　　温州是一个神奇的地方，这里是我国民营经济的发源地，这里孕育了闻名全国的“温州模式”和“温州人精神”。温州虽是一个地级市，但温州日报报业集团年收入过5亿元，报刊期发行总量达80万份，集团所属《温州都市报》日发行量突破30万份，是目前国内发行量最大的地市级报纸。“在小地方做大报业，在小城市做大发行。”报刊发行创新的“温州模式”值得关注。 　　 　　一、市场化体制 　　 　　所谓体制，即经济学上的“制度安排”，是一个组织单位的管理与运营机制及其分配模式。体制创新是报刊发行改革的先决条件，所谓“好的体制能使坏人变好，坏的体制能使好人变坏”、“体制决定体力，体力决定能力”。国内大多数报刊社发行部仍沿用事业单位管理模式，这虽然能够合理利用行政资源，规避部分税费，但作为报社的附属机构，发行部缺乏自主经营权和决策权，缺乏有效的激励机制，导致报刊发行经营徘徊不前。温州报业发行有限公司在改制前也存在有编制和无编制两种身份，虽然两者的工作业绩并无明显差别，但前者年薪可达7万元，后者不到2万元。这种只看身份不看业绩的“身份偏见”挫伤了员工的积极性。 　　2003年起，温州日报报业集团大胆改革，将原来的发行部改制为温州报业发行有限公司，主要进行了三项改革：一是授权制度，即发行部由附属部门向市场主体转变，集团授予公司独立的人财物支配权，公司实行自主经营、自负盈亏、自我发展，集团对公司实行宏观绩效与目标考核，微观经营决策权全部由公司决定，这就明确了集团与公司之间的权责关系；发行公司总经理对社长负总责，具有独立的用人权和财物支配权，这样就可以放活思路，放开手脚，大胆改革。二是聘任制度，即人事管理由身份管理向岗位管理转变，在公司内实行全员聘任制，以竞争上岗、双向选择的方式对员工进行重新洗牌，彻底打破身份差别，实行同工同酬。三是激励制度，即分配模式由平均主义向按劳分配转变，以奖励先进、多劳多得、末位淘汰的制度对员工进行动态管理，确保团队战斗力。报业发行公司化改制带来了两个巨大变化：一是发行公司领导层观念的变化，对发行部门的定位也由过去的后勤部门转变为前沿部门、由耗利部门转变为创利部门。公司成立4年来，在集团发行费率不断降低、员工收入不断提高、办公硬件不断改善的情况下，公司自筹资金，自找项目，经营业绩不断升高，自主创利能力不断增强，彻底扭转了“等靠要”式的发行经营，开创了“自主造血”式发行的新路径。 　　 　　二、高层次团队 　　 　　当代报刊发行的竞争已不是某一个环节的竞争，而是整个发行价值链的竞争；已经不是某几个发行精英之间的血拼，而是整个发行团队之间的综合实力的较量。国内正规的报刊发行专业教育尚未起步，报刊发行专业人才十分缺乏，为打造一流的发行团队，温州报业发行有限公司落实了四项措施：一是不断引进专业人才，使发行公司的管理日趋规范化、专业化，使报刊发行的流程得以优化，管理效率得到提高，新的发行管理理念得以实现。二是挖掘内部潜力，把技术人员放到生产的第一线，参与到公司管理中去，技术与业务得到了充分的融合，创造了巨大的经济效益。三是重视发行人才的学历背景，要求管理层必须有大专以上学历，基层发行员必须有初中以上学历，公司通过考核辞退了数十名学历比较低的管理人员。尤其是基层发行员队伍，改变过去以外来工为主的做法，主要聘用本地户籍员工，并适当提升进入门槛，实现了由“游击队”发行队伍向发行“正规军”的转变。四是为员工提供有吸引力的待遇，公司管理层的待遇与同级编辑记者基本相当；基层发行员平均月收入达1600多元，优秀发行员达到3000元（不包括订报收入），在全国报刊发行界处于较高水平。此外，发行公司还致力于改善员工的工作条件，为所有管理人员配备手机并享受套餐话费；公司投入100多万元，为所有发行员配备了自行车和工作服，大大提升了发行队伍的品牌形象。 　　 　　三、数字化技术 　　 　　传统发行观念认为报刊发行是体力活，报刊发行挣的是血汗钱。但实际上，现代发行业是一个更需要智慧、需要科学技术介入的行业，利用当代先进的计算机技术对传统的报刊经营管理进行全面提升已为当务之急。为了落实数字化管理理念，温州报业发行公司投入数百万元购置了电脑设备，公司管理人员人手一台电脑；购置了北大方正报刊发行管理系统，使发行业务实现数字化管理；加强网络硬件建设，内部发行网服务器达到11台，为全部发行站点的信息互联打下了坚实基础。由于硬件设施齐全，发行站无论是地处偏远的高山、海岛，还是坐落在繁华闹市，都可以做到信息无障碍对接，实现了无纸化办公。 　　在良好硬件平台的基础上，温州报业发行公司在管理和业务创新等方面进行了大胆的改革和突破： 　　一是逐步在30多个发行站全部安装监视器探头，这样公司领导足不出户就可以了解全站的工作状态，大大改进