3《管理执行力》2天标准版.doc

《管理执行力》课程 ——打造团队高效执行力 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 课程背景： 管理者的执行能力，不仅决定着个人的工作效率，更制约着团队的整体绩效提升，课程用通俗易懂的案例演绎解释管理执行的理念与行为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行责任感，实现团队执行力的提升，从而达到业绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀主管人才，执行的背后是管理问题的映射，是领导者带团队实际效果的检验，执行不力的问题，更是管理者需要反躬自省的问题。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 课程对象：助理级主管，经理级，高级经理和执行管理层等各级管理者 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 课时安排：2天（6小时/天） ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 课堂形式：学员分组 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 课程设计： 第一节 第六节 高效执行 课程大纲： 第一节 约束管控 组织的高效率，在于通过秩序获得的效率，而约束是秩序的前提，和组织绩效的在于每个的控制，执行效率在于约束力。 结果有标准，过程有规范，管人制度 执行不力的原因 推过揽功不负责任：开会不批评不抱怨不责备； 用人不当委派失察：主管选喜欢的不选合适的； 只重制度忽视文化，软硬兼施：文化软制度硬； 管理不当领导不足：不关心人只有指令不沟通； 标准缺失考核无据：量化指标并事先明确要求； 事必躬亲不会授权：逐步授权并健全检查机制； 流程不畅衔接不良：流程闭环原则与流程衔接； 管控不力奖罚不当：自觉是不自觉，绝对问题； 第二节 目标绩效 21世纪的管理，尤其是知识型工作团队的管理方法，更多的是基于目标管理的学习型组织模式，这种以结果为导向的管理方法更能够提升团队的效益。 目标管理常出现的执行问题 目标设定：目标计划的制定原则：SMART--AS原则 目标分解：分解团队目标的三种方式 目标导向：将军打猎兔子不追 有效控制：帕金森定律，墨菲法则，韦伯法则； 计划性，是管理者的首要责任，把该做的事合理安排到计划之内，然后再优化配置资源，进行委派管控和执行，因此，计划性是条理性和逻辑顺序的根基。 计划的三要素：目标、资源与决策 计划制定的三项要求：完整性、层次性与合理性； 制定工作计划的流程与结构化思考 完整计划的五大要素：责任人，完成标准，实施策略，资源支持，时限； 管理无效的原因，大多数的根本问题是团队绩效问题，提升部署绩效是管理者的首要责任，也是管理者体现管理目标的量化体现，是企业管理一切活动的最终检验。 管理者绩效提升三要素：管理好自己，管理好部署，管理好业绩； 绩效考核三表法：职责表，目标表，考核表； 绩效考核四部曲：绩效动员，绩效辅导，绩效考核，绩效面谈。 绩效面谈的检视重点：自我评估：摆功型，辩解型，观望型； 第三节 委派督导 管理者的首要工作管理，就是委派工作，合理有效地工作委派，能够倍增团队的工作效率，较少管理者的事务性忙碌，优化团队工作流程。 委派与授权的不同之处 委派工作的六个步骤 “鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象 工作委派的常见误区 案例：如何应对员工的“软钉子”：没时间，干不了，不会干； 委派计划制定与委派后的跟踪 中基层管理者，首要责任是保障团队绩效，而工作正确推进是关键，及时监督指导，有效管理和控制，达成团队最小误差与最大效益产出，才是管理者的最终绩效。 企业的整体系统控制与管理 主管的有效控制：标准与矫正 量化控制实现“驾驶舱”式管理 月度例会：解决问题的管控 有效控制理论技术与方法 管理措施的行为约束力 检查：对人不相信的原则 督导下属提升绩效的关联图 质询会的四项特征与原则 管理的边际效应递减原则 第四节 问题解决 企业的中基层管理者，首先是问题的解决者，更要成为问题的终结者，下属有问题，主管第一时间帮助解决，这个过程也是经验与能力提升的过程。 中基层主管的六大问题意识 解决问题的三大常见误区 例证：解决问题，要有整体思维 现场解决问题的工具方法 问题是命运送给你的机遇 处理突发事件的策略 让员工承担改善责任的六个步骤 第五节 结果导向 结果导向强调的一个要素就是站在结果的角度思考问题，并养成一种思维习惯，结果导向与过程导向，管理者必须以结果导向来思考。 “任务”与“结果”的不同思维 任务：是做了，是完成，是过程。 结果：是做好了，是结果价值呈现。 管理者的商业思维：价值交换意识 管理执行力实践：做结果的三种方法 “结果型”人才的特点与思维范例训练 案例：规则制度和流程管控对结果的约束 高效执行能力，是工作价值提升的保证，在职场竞争激烈的环境下，高效率高质量的完整工