老板自尊心越强,团队越差.docVIP

01 几乎所有人的自尊心都比自己想象中来得高，所以经常把自己和自身的信念当成整个宇宙的中心； 不过，没有人会承认这一点。 家庭和公司，经常是由潜规则和众人默认的机制来规范和领导； 而这些规则和机制的存在，纯粹只是为了满足少数领导的自尊。 掌权者试图提高自己的重要性、优越感和存在必要性，在过去的历史中，我们都已经领教过这种后果。 不过，其实不论身份和地位，某种程度上，所有人都受到“自尊心”的专制统领。 问题在于，如果让自尊心决定呼吸、说话、行动和生活的方式，所表现出的行为举止，最终只会带来自我毁灭，同时还会伤害到原本关心的人和组织。 一味迎合内心自尊、平复不安，反而会成为扯后腿的原凶，拖累自己、整个家庭或组织。 史蒂夫是一家大型生物科技公司的CEO，在公司已经待了超过20年，是个典型的“管家婆”，公司里的大小事都由他一人掌控着。 他和许多掌权的主管一样，需要有人特别提醒，才会想起应该更信任自己长久以来花费大量心力招募、培训的员工。 有一次，我参与了该公司管理阶层的年度策略会议，而史蒂夫也准备了和过去十年来如出一辙的励志演说——很多人对自己的孩子也会采取类似的策略，一次又一次用同样的讯息轰炸孩子，因为这些专横的父母认为，只听一遍是不会明白的。 史蒂夫就像那些专制的父母，开始了他的轰炸式演讲； 而他手下那些能干的科学家，仰起头看着他们的老板，一如往常地右耳进、左耳出。 我坐在一旁，边听边想，要是史蒂夫手下的团队能掌握更大的权力，他们会不会有属于自己的年度演说？ 新版的演说是不是足够震撼史蒂夫，让他大开眼界？ 隔天，我向史蒂夫提起这件事。 考虑一阵子之后，他答应克制自己主导所有会议的冲动，不再独自拟定讨论方向，转而让管理团队接手。 我告诉他，我可以带着封嘴用的胶布参与讨论，以防他控制不住自己； 不过，他向我保证一定遵守约定，退后一步尽量不插手。 我提醒他，管理团队和底下的员工都够老练、够能干，而且愿意投入更多心力，积极负起责任，担任舵手，追求更好的成果。 事情也真如预期发展。 管理团队获得全新的自由，接手了公司的管理，这可是十年来第一次！ 会议室中弥漫着兴奋之情，各种新鲜点子不断激迸而出，大家互动频繁、相互合作，辩论和讨论热烈进行。 有些人很快展现出领导潜力，而且明显可以看出早已做好准备。 原本只是又一场平凡无奇的策略会议，突然间充满了活力、巧思与创意。 这场会议所产生的动力，直到一年后的今天都还持续运行着。 管理团队向史蒂夫简报时，脸上闪耀着微笑与自豪，并表示这次年度策略会议是“有史以来最成功的一次”。 相对于他们的兴奋之情，史蒂夫把我拉到一旁，闷闷不乐地说：“呃，我猜我在公司也派不上什么用场了。” 这句悲伤的评论说明了真实的情况。 02 好几年来，史蒂夫都活在不安与恐惧中，担心自己会成为可有可无、失去价值的领导者，他的言行和决策因而受控于内心的欲望。 他需要感觉到自己很重要、有权力、有能力，而且掌控全局，却因此看不清对管理团队和公司真正有帮助的做法。 他试图保护摇摇欲坠的自尊心，把自己的意见摆在所有人之上，想借此证明自己身为CEO的价值。 但是，这样的做法却为公司带来负面的影响，员工也衍生出过强的依赖性和冷漠态度，形成低效的企业文化。 史蒂夫在不自觉的情况下，成为专横的领导者；而他所做的，其实是内心失去自我价值后的补偿行为。 一旦认清盲点、并谦虚接受这条准则之后，史蒂夫不再扯公司后腿，他的管理团队也得以发挥最大的潜力。 松开掌握之后，他反而成为更有效的领导者，多么讽刺啊！ 在人生中，每个人都会遇到需要掌权的时候，不论是身为CEO、父母，还是社群团体领导人，有些决定必须由你来做。 优秀领导者知道何时该做决定（通常只有10%的情况需要领导者做决定），也知道何时不需做决定。 其余90%的情况下，公司领导者所能做出的最好决策，就是分派工作给合适的人，并且经营团队合作。 这样做的好处是，领导者可以把权力下放给更清楚状况的人，而下属也才能运用这份权力以及领导者缺乏的专业，做出必要的决策。 相较于机械式、推行缓慢的个人决策与自尊心决策，讨论、辩论、透明化的对谈效率高出许多。 通过赋予权力、沟通、集思广益所做出的决策，能帮助所有人找出最好的解决办法，获得最佳成果。 有些上司从未学会下放权力给员工，只是一味运用手中的权力试图掌控，反而让自己陷入困境； 这样的做法使得员工都失去说真话的勇气，也失去挑战并否定当权者的勇气。 少了安全感与自由，也没有了意愿，员工将无法再产生新能量、想出新点子，也找不到热情。 只会控制却不懂得如何激发潜力的领导者，不明白自己的做法只会削弱公司的能量，身边迟早只会剩下一群唯唯诺诺（但私底下想反抗）的下属。到时候，他们也只能疑惑为何感到如此孤单。 若是能扫除不安、盲点和自尊心这些问题