企业管理-现代企业战略管理.pptVIP

* * * * * * 并购原则 考虑企业的发展前途（产品生命周期）； 认真评估获利能力； 评估资产（有形、无形）； 评估经营风险 * * 一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略 * * 成本领先战略 成本优势的来源： 生产要素优势－信息资源优势，人力资源优势，区位优势，财务资源优势； 行业效率——规模经济性，范围经济性等 差异化战略 信息； 品牌； 商誉； 专利； 区位优势 * * * * 集中战略 集中战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势； 针对某一细分市场 * * 多元化和一体化战略 多元化的依据是范围经济效应； 多元化战略中又可细分为无关多元化和相关多元化； 一体化的实质是内部化，即由于市场交易效率过低时，企业通过内部计划实施原来通过市场交易完成的经营活动； 一体化分为纵向一体化和横向一体化，同时实施纵向一体化和横向一体化时称之为混合一体化。 多元化战略的效果 范围经济效应和协同作用是多元化战略追求的目标； 协同作用一般是指两个或更多的活动或过程相互补充，从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加； 相关多元化将协同作用根植于产品（如生产过程）或市场（如分销分部）之中； 而对无关多元化来说，协同作用的好处更可能以财务指标（如一个企业的正现金流被用来满足另一企业的资金需要）或管理能力（一个公司将生产能力或者财务管理能力等转移到缓慢发展的业务领域）来体现。 * * * * 无关多元化 企业采用无关多元化战略的原因和动机 在某些新领域存在将未充分利用的资源加以利用的机会； 向具有更高经济效益的行业转移，以改善企业的整体盈利能力和灵活性； 企业具有进入新行业的人才和资本； 通过进入几个不同的经营领域来分散风险； 企业所处的行业处于衰退阶段； 为了实现企业首脑成就事业的理想、抱负和价值观 影响无关多元化战略成功的因素 要有明确的企业战略目标； 对进入的新行业的利弊必须进行认真和严肃的评估； 对企业实行多元化的能力，包括用于多元化的资源能力和企业经营管理的驾驭能力，也要进行认真和严肃的评估； 要制定实行无关多元化的实施方案，确认任务进程，资源汇集，责任人及其责权利，各种应急措施，控制方式等等，用周密的管理来减少和避免失误，降低风险。 * * * * 相关多元化 相关多元化是在现有的市场和产品之外拓展，但是仍然保留在范围稍宽的“行业”内； 相关多元化建立在以公司产品或市场发展的资产或活动的基础上，通常采用前向一体化、后向一体化和横向一体化的形式。 * * 横向多元化 横向化多元化，是指通过发展和本企业现有的产品和劳务密切相关的新产品（或新劳务）进入多元化的经营领域，求得企业快速发展的战略； 这种发展战略最大特点，是所发展的新产品或新劳务一定能够有效地利用企业原有的专门技术、技能、管理经验、生产能力、销售渠道、品牌商标、企业形象等； 这种发展战略实际上就是把企业原有生产经营的种种长处，往新产品和新市场的开发方向发展延伸，取得更大的效果。 * * 同心圆多元化 同心多元化战略就是通过开发新产品或新服务，来扩大产品或服务的品种，以求增加企业的生产量和销售量，扩张规模，提高盈利水平； 其突出特点是，新增的产品或服务与原有产品或服务在大类别上、生产技术上或营销方式上是相似的、相关联的，可以继续利用本企业的专门技能和技术经验、设备或生产线、销售渠道或顾客基础； 采用这种战略一般不会改变企业原来所属的产业部门。 * * 多元化战略的方法 收购； 战略联盟和合资； 内部发展 * * 一体化战略 纵向一体化 纵向一体化（或称为垂直一体化）战略是指企业沿着原有的价值链在两个可能的方向上去扩展其经营业务的一种战略； 前向一体化：向产品销售的方向发展； 后向一体化：如向原材料供应的方向发展。 * * 纵向一体化的效益 前向一体化可以获得提高加工深度，出产产品所获得的较丰厚的利润； 自行组织销售也可以得到销售环节的种种好处，不仅可以得到销售利润，而且可以使企业直接面对最终消费产品的顾客，对市场动向掌握更加直接、迅速； 后向一体化可以使企业对它现有的产品生产所需的原材料、半成品的供应更加有保证，而且可以对所需原材料及半成品供应的数量、质量、时间、成本等诸方面实行更有效的控制。 * * 纵向一体化的风险 当实现纵向一体化后，一个庞大的、以经营某些种类产品（或劳务）为特征的一条龙生产、制造、销售经营体系的命运，就维系在这些种类的下游产品的市场之上，市场需求的大幅度滑落，强大对手的抗争等，会给这类企业以巨大的，甚至是毁灭性的打击。 * * 横向一体化 横向一体化（或称为水平一体化）战略是指企业通过收购其同行业竞争对手去扩张经营业务的一种战略； 通过实行横向一体化战略，企业的产品