[经济学]MBA战略管理 第5章战略选择.pptVIP

* 企业发展战略选择 第五章 企业家谈战略 柳传志谈联想多元化与国际化战略 “联想新IT领域多元化业务的失败，让我认识到多元化业务为什么难以管理，因为多元化的业务有可能业务性质相差很远。如果是事业部管理方式的话，企业的最高管理层，业务的管理范围就会很宽，那么这时候，业务具体的执行，文化体系，激励方式就会相差很远，对这么样一个多元化的业务，由这么一个最高层来决定，实际是困难的。所以要有一个相当强的企划体系帮你去解决会好一些。但是也不是根本的。 关于国际化的战略的制定，中国企业国际化是两条路，一个是自己建立品牌，自己组织市场推广，像海尔走的路，这个路也很困难，品牌的建立，今天在我们运作过程之中知道是一个非常不容易的事情。另外就是并购了，用人家现有很好的品牌，比如说并购IBM PC以后，非常感谢IBM他们有ThinkPad这样一个在全世界叫得响的牌子，但是并购本身又有另一方面大的挑战，在我们做了这件事情以后，舆论总体上都是不看好的。” 导言 发展型战略是企业在现有的战略基础水平上向更高一级目标发展的战略。伴随着发展型战略的实施，企业会出现规模增大、经营范围拓展以及经营质量的提高。 美国管理学家威廉·格鲁克(William F．G1uck)曾对358位大公司经理的战略选择进行了长达15年的研究，发现四种类型战略使用频率如下表。 战略类型 使用频率（%） 稳定型战略 9.2 收缩型战略 7.5 发展型战略 54.4 混合型战略 27.7 本章内容 多元化战略 一体化战略 国际化战略 虚拟经营战略 创新战略 多元化战略——概念 多元化发展战略又称为多角化战略、多样化战略或多种经营战略，是指一个企业同时涉足两个或两个以上相关或不相关的产业领域，向市场提供多种基本经济用途的产品，以避免在单一领域经营的风险，使自己能长期稳定地获取和追求最大经济效益的战略选择。 多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。 多元化战略——类型 相关多元化战略 是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性、有价值的“战略匹配关系”的新业务 同心多元化——企业利用原有的技术、特长、经验等开发新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。 水平多元化——企业利用原有市场，采用不同的技术来开发新产品。 非相关多元化战略 也称为集团多元化战略，即企业通过收购、兼并其他企业的业务，或者在其他行业投资把业务领域拓展到其他行业中，新产品、业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系关多元化战略 多元化战略——采用动因 企业采用多元化战略的外部原因 社会需求发生变化，产品需求趋向停滞 新技术革命对经济发展的作用 竞争局势的不断演变 企业采用多元化战略的内部原因 纠正企业目标差距 挖掘企业内部资源潜力 实现企业规模经济 实现范围经济 转移竞争能力 企业重建 多元化战略——收益与风险 多元化战略的收益 充分利用企业内部优势 获得市场机会 降低或规避经营风险 多元化战略的风险 管理难度增大 资源分散 影响核心能力的培养 打破新业务进入壁垒需要成本 提高人员流动效率 信息丰富 协同效应 多元化战略——实施条件 企业战略和目标 核心竞争力和模型 企业文化 实力 多元化战略 一体化战略 国际化战略 虚拟经营战略 创新战略 本章内容 一体化战略——概念 当企业在原有业务基础上，沿着其产品(业务)生产经营链的纵向扩大其生产经营的深度，或沿水平方向扩大其生产经营的广度、以谋求发展壮大时就是一体化发展战略。 一体化战略是一个非常重要的企业成长战略，它有利于深化专业分工协作、提高资源的利用深度和综合利用效率。 一体化战略——类型 纵向一体化 指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。 前向一体化 后向一体化 横向一体化 混合一体化 是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。 一体化战略——收益与风险（纵向一体化） 纵向一体化战略的收益 实现范围经济，降低经营成本 提高差异能力，形成经营特色 有助于开拓技术 确保供给和需求 纵向一体化战略的风险 弱化激励效应 加大管理难度 难以平衡生产能力 削弱供应商或顾客的价格谈判能力 提高差异化能力 提高进入壁垒 进入高回报产业 影响技术扩散与变迁提高差异化能力 延长了时间 一体化战略——收益与风险（横向一体化） 横向一体化战略的收益 实现规模经济 减少竞争对手 扩张生产能力 横向一体化战