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5C决策 Consider 考虑 简明项目的性质，弄清时间和其他方面的限制 自己思考并询问其他人所需要的信息 Consult 商议 尽可能多地收集信息、 召开所有参与人员或其他代表开会、 如有需要，集思广益、 Crunch 处理 回顾所有意见并做出决策 写下实施计划 Communicate 沟通 简要说明该做什么，为什么以及谁会受到决策的影响 用决策的书面证明来支持你的说法 确信当决定被执行时，能得到每个人的理解 Check 检查 检查你说明的任务是否被执行 进行抽样调查以监测效果 观察决策的影响，采取一切能够改善情况的行动 5WIH 谁？什么？为什么？那里？什么时候“以及怎样？ 该完成的任务 执行任务所需要的人员 完成任务的方式 完成任务的期限 创造一个好的团队 拟订计划不可能由每个人单独进行。 对于一个新的团队，必须询问以下这些关键问题并找出答案： 创造一个好的团队 什么能创造一个好的团队？ 主要技能 有效的工作程序 发展的阶段，SWOT的运用 我们的团队怎样能工作得更出色？ 为了彼此 为了利益相关的人 合作方法 - 集体决策 团队应进行集体决策及执行这些决策，并为自己的行动负责： 应集体进行决策，这样才能确保不论在进行什么样的讨论会是，你发言是所说都是一致的 鼓励一各种整体规模的交流形式 决策者必须对成功地实施，对他们的决策负责 实施时，作为整个团队的眼睛和耳朵；记住要反馈所有得到的信息 取得关于变革论题的反馈；把它们归到适当的方面，确保需要时采取补救的行动 不要预先假定任何事情 合作方法 - 讨论会的价值 召开业务计划会议，向成员解释扁平化组织的理论 每个团队领导者负责10-16名成员，他们向他汇报 领导者要求他们能够评估和授权不同的队伍 当新的技术被认为与业务有关但还没有到位时就需提供培训 当团队讨论会的价值被高层管理者发现后，这种非常有效的人力资源实践方式便得到了认可 合作方法 - 进展报告 非常必要的就是使每个人都了解进程的具体时间 反馈报告不是提供日记式的记录，而是强调与期望相距的情况 对于每周/每月进展的报告，使用KISS技巧 报告坏的消息，报告只需说明有什么改变以及完成了什么 一对一的进展会议能更容易使项目成员的小问题得到解决 面对面的变革小组集体会议应每周进行一次 合作方法 - 让沟通变的透明 让沟通变的透明 作为一个团队，每个人都应该参与讨论，提出正、反面的意见 合作方法 – 反馈 HELPER 是提供反馈的简明过程 Hear 听取每个成员贡献的信息 Elaborate 加上一些正面的例子详细描述 Look 注意所有成员对改进的看法 Promote 激起对改进的其他建议 Empower 授权给团队，不要只采用命令的形式 Recognize 肯定所有积极的行为、结果和贡献 合作方法 –设计与实施 只有当设计者切实实施计划时，才可能保持对项目关键成果的控制。“设计与建设”技巧能起作用是因为项目团队了解外部的限制（场所、组织、可得到的资源）并据此形成计划。这或许比较实际 提供培训和支持 关注对所有可能受变革影响的人进行的教育和培训，而不是只对那些直接工作的人，这是很重要的。 进行态度调查以了解目前的态度，并确定哪里需要重点教育。 列出时间表，图表、宣传等和其他证明资料，使所有人都能跟上你的节奏。 变革过程 有些项目的实施阶段需要数月甚至几年时间。 你可能也正在经历变革的过程，可以确定的是，由于项目的结果的未知，经历变革的人都在承受巨变、焦虑和不确定。这样的人应有机会表达自己的情况并说出他们关注的问题。 在变革中的位置有四个阶段 否定 抵触 探测 接受 集体规范 – 变革模型 当我们经历变革时，集体的发展也经历着变化。 有效的管理应该包括促进受到变革影响的事物的转变 形成期 否定 执行期 接受 暴风雨期 抵触 规范期 推测 变革过程 集体规范 理论上认为任何集体（工作型的或其他类型）都会经历发展的四个阶段。 -??形成期 因为共同的目标形成集体。 -??暴风雨期 在集体形成后不久，目标受到质疑，集体内部出现许多冲突。 -??规范期 由于冲突的出现，制订政策和执行程序，并通过集体的一致共识而达到商定。 -??执行期 集体坚持执行自己的政策，有效地向它的目标前进。 评估 Strategy战略: Systems系统 Staff员工 Skills技能 Style风格 Shared Values 共同价值观 Structure结构 远景与商业计划-有没有新的方向， 是否需要重新计划 计算机与人工流程-我们是不是更有效率了？ 还有什么可以改进的地方 受影响的各方人员-他们是否熟悉这些变革？ 有没有接受变革 将来需要的知识和技能- 培训或招聘的