[经管营销]动机与激励.pptVIP

激勵 激勵 激發、引導和維持一個人去努力奮鬥的力量 主動為組織目標努力的意願，這種意願和此一努力是否能滿足個人的需求有關 高度被激勵的人，如具足夠的能力，並對工作有基本的認識，則有很高的生產力 主管應瞭解他們希望部屬表現出什麼樣的行為 激勵的過程 需求 定義：對所希望的結果出現期待，個體的需求若未能滿足，會有一股壓力使當事人採取行動。如果行動的結果可達到需求的滿足壓力便會減輕或消除 激勵的過程： 需求未獲滿足→緊張壓力形成→驅動力→尋求滿足的行為→需求得到滿足→壓力減輕 瞭解需求(續) Maslow’s 需求層級理論 (續) 貢獻 將重要的需求予以分類 有助於思索高低層次需求間的關係 使管理者對於個人成長和自我實現的觀念更加重視 瞭解需求(續) McClellan的需求 (續) 權力需求：塑造和控制他人的行為，追求影響力的慾望。 高權力需求者喜歡對他人有影響力，偏好處於競爭性和地位導向的環境中。想要影響或控制他人的慾望 個人化的權力 –負面力量 對他人具侵略性的操縱和剝削 社會化的權力 – 正面力量 為組織和社會帶來建設性的改善 瞭解需求(續) McClellan的需求 (續) 對情感的低需求和對權力的中高需求，與管理者的成功管理有關 最佳管理者是高權力需求和低歸屬需求者 激勵工作的設計 (續) Herzberg 雙因子理論(續) 保健因子 工作外因素 某些工作情況存在時，會使人感到不滿，但若不存在時，也不會因此而滿足，只是沒有不滿。 例如：公司政策及管理、受監督、工作環境、人際關係、薪資、地位和工作保障。 激勵工作的設計 (續) Herzberg 雙因子理論(續) 傳統的觀點 不滿 雙因子理論的觀點 沒有滿足 不滿 設定目標 目標設定理論 人們有一些自覺性的目標會激勵和指引人們的思想和行為朝著目標的方向前進 目標要能激勵 目標必須被員工所接受 目標必須具挑戰性，但可達成 目標必須明確、數量化且可衡量的 設定目標(續) 目標設定的限制 如果是團隊工作，則個人化的目標創造競爭和降低合作 如果還有其他指標可衡量工作表現，千萬別使用單一目標 設定目標(續) 員工參與目標設定會更努力嗎？ 不一定，有時指定目標績效更高 參與可以促進目標的被接受度尤其是高難度目標 例外情況 目標承諾的程度（目標控制點高） 自我效能（勝任工作的信心） 文化的差異（價值觀的差異） 強化績效 效用法則 伴隨良好結果的行為可能會一再地重覆 行為結果 正向強化 – 運用員工所重視的成果，使員工願意重複引起該正面結果的行為，例如：稱讚、表揚信、工作表現的高評價和加薪 負向強化 - 除去或抑制會造成不受歡迎結果的行為，例如如果請假「太多了」對考績的影響 強化績效（續） 行為結果（續） 懲罰 – 執行一項為人所不喜歡的結果，例如批評員工、對其大聲吼叫、減薪 消滅 – 收回或不提供強化 獎酬系統必須支持公司的策略意圖，例如：全勤獎金 績效相關的信念（續） 期望理論 （續） 期望理論的過程： 員工認為工作可以帶來的可能結果是什麼？ 結果可以是正面的，也可以是負面的。 結果對員工的吸引力有多高？ 員工必須表現什麼行為才能得到該結果？(績效考核標準) 員工認為其達成機率有多高？ 績效相關的信念 (續) 期望理論 (續) 管理涵意(續) 期望理論的基礎是自我利益(self-interest) 強調報酬或獎勵。 組織所提供的報酬必須與員工的期望一致。 個人追求期望滿足的極大化。 期望理論關心的是認知。員工對績效、報酬、和目標滿足的認知，決定員工為工作付出的努力，而非客觀的結果。 賦權 vs. 授權 授權 指某一位主管將某種職責與職權指定某位下屬擔負，使下屬替他從事管理或作業性工作。 主管個人行為 授權留責 只考慮到職權下授的大小 有權不一定有能 賦權 vs. 授權（續） 賦權 提高員工決策的裁量幅度 組織情形 授權給與適當的人。授權和被授權者雙方皆有責任 必須經過訓練、提昇員工技術、能力信心 有權有能 賦權 vs. 授權 (續) 相同點 賦予員工職權與責任 可提升部屬之工作滿足感 可達成激勵效果 均屬於職權下授，容易達成培養獨立負責的幹部 二者皆非「有」或「無」，均屬於效果上的差異 賦權 vs. 授權 (續) 激勵理論的整合 追求公平 公平理論 當人們評估他們是否被公平對待時，會考慮兩個重要的因素：結果和投入 結果 – 指員工從工作上所獲得的，如：肯定、薪資、福利、滿足感、安全保障、工作任務、處罰 投入 – 指員工對組織所做的貢獻，如： 努力、時間才能表現良好的態度 一分耕耘、一分收獲 追求公平(續) 公平理論 (續) 自己會比較自己和他人的「結果－投入比例」 參考點(referent)的選擇： 他人：組織、朋友、專業團體中做同樣工