中层主管人员实战技能训练教程演示文稿.pptVIP

销售费用管理 按8—12月月度预算累计数 10 正确预算，实际开支在总经理批准范围内为满分10分。总经理同时随机给予加奖。 计算不当，按销售额百分点计算超过原预算额0.5%以内得8分。 超过原预算额0.5%以上，每超0.1%扣2分，超过0.9%时为0分。本项采用无限扣分法，结果可以为负数。 经 费 会 计 人 事 管 理 本部稳定 相关协调 10 本部核心员工稳定6分。正式签约员工2001年不流失不出现违纪事故计6分，出现一名流失或违纪事故， 各扣3分。 部门之间协调4分。年终横向测评60分及格得4分，良好5分，优秀6分，不及格为0分。 人 事 干 部 超 价 收 入 实际销售价超过促销价 附加 项目 以完成销售回收款为前提条件： 不完成销售回款目标不提此奖。 超促销价每月计算，按年终累计超价金额的1%提作年终薪酬。 销 售 会 计 管理就是大处着眼，从小处着手 高山不会绊到人，小石头会绊到人 管理项目选定表 管理项目 上司 期望 部门 成效 重大 问题 外部 竞争 分数 顺序 制定人力 计 划 4 5 5 3 17 3 制定部属 培训计划 5 5 4 5 19 2 实施员工 培 训 5 5 5 5 20 1 实施部属 考 核 4 4 4 3 15 4 ………… 管理目标一览表 管理项目 达到值 检查周期 记录方式 备 注 任务确认与分解 序 项目 内容 责任人 日 程 计 划 1 A 陈XX 2 B 张XX 3 C 李XX 4 D 王XX 5 E 张XX 6 F 陈XX 7 G 张XX 例：项目展开表（二） 目 标 数量适当、高素质的队伍 管 理 项 目 P 计划 人力资源需求计划 人才培训计划 D 执行 实施招聘 实施培训 C 检查 人力质与量检查 实施考核 A 修正 人力调整 管理工作没计划的缺点 不是人推动工作，而是工作推人，一天到晚 不知忙些什么； 没目标，没步骤，轻重不分； 墨守成规，处处被动； 工作不配合，相互不协调。 计划是什么？ 目标是欲达到的结果 计划是实现目标的路径 考核标准及任职资格 考核标准 参见公司绩效管理制度 任职资格 外语要求 计算机要求 必要知识（专业知识及从业资格等） 工作经验及能力 众多岗位的共同要求无需在职位说明书中列示 体现个性，该岗位区别于其他岗位的突出的能力要求 本岗位所需要的最起码的资格要求 不要以本岗位现有的从业人员的资历做为任职资格的翻版 职位说明书 职务名称 所属部门 职位类型 直接上级职位 任职者（签名）： 日期： 直接上级（签名）： 日期： 工作关系 （业务网络） 直接下属部门、 职位名称 下属总数(包括间接与直接下级) 公司内部非本部门的主要联系部门 公司外部主要关系单位 职位目的 编号 工作内容及职责 责任级别 1 考核标准 参见公司绩效管理制度 任职资格 外语要求 计算机要求 必要知识（专业知识及从业资格等） 工作经验及能力 1、责任单元与职责中心 2、职责不清的几种现象 3、纵向与横向的梳理 常见的几个问题 部门内的管理，除了公司的规章制度外，还要有部门内的规范 1、业务规范 2、目标管理 管理规范 下级服从上级 指令统一 逐级指挥 授权 组织协调 工作确认 开展工作之前的几条纪律与原则 模块三 如何做管理？ 1、如何制定目标与计划？ 2、如何制定管理项目？ 3、如何分解目标与任务？ 4、如何制定工作标准？ 5、如何实施过程管理？ 6、如何进行绩效评价与提升？ 六大管理技能 目标管理法 目标设定 目标评价 目标执行 目标改进 岗位责任制流程 目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。 目标三角形 高层管理者目标 第一线管理层目标 中层管理层目标 公司 总目标 目标与关键指标设计的三种思路 外部导向法——标杆基准法（Benchmarking） 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors） 综合平衡记分卡——Balanced Scorecard 外部导向法 ---标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 公司 战略 目标 供应保障 组织队伍 市场领先 利润与增长 合格原料 及时供应 信誉资金使用 客户增长 可比采购价格降低 客户满意 销售费用、 价格 KPIS分解 内部导向法 综合